顧客公司
“亞馬遜是一家顧客公司。”亞馬遜全球銷售高級副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時告訴記者，“我們給顧客提供最簡捷的方式，讓他們得到最好的體驗。”
迪亞戈是最有權力評價亞馬遜公司的高層之一。這個意大利人曾服務于蘋果公司13年，加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長達十余年的變革中，他都參與其中。而更難得的是，作為一個身處兩家著名公司的職業經理人，迪亞戈的評語更為貼切或準確。在他看來，蘋果是一家追求極致設計的產品公司，而亞馬遜則是一家顧客公司。
在亞馬遜，權力最大的不是公司各個部門的負責人，而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯。通常，貝索斯會把這些郵件轉給相關部門，并要求查清楚問題到底出在哪里。
發生在去年圣誕節前的一件事情，讓迪亞戈記憶猶新。一個普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件，大意是他想買一件物品，但在亞馬遜中國的網站上沒有找到。最后，他在亞馬遜的競爭對手那里找到了。
按照常理，這樣一件非常普通的小事，客服人員就可以解決。但貝索斯卻認為，這是一件非常重要的大事。因此，他直接給主管銷售的全球副總裁Diego和主管亞馬遜中國的王漢華發來郵件，要求徹查該事。
迪亞戈和王漢華立刻安排相關團隊與這位用戶溝通，通過內部調查得知，亞馬遜網站上確實沒有該用戶需要的產品后，誠懇地進行道歉，并立即讓采購部門進行采購。事實上，過去7年，王漢華每天的工作之一就是聆聽用戶的需求。
2005年4月，王漢華辭去在摩托羅拉優厚待遇的工作職位，轉身加盟卓越亞馬遜(亞馬遜收購卓越網，邁出進入中國市場的第一步).在這轉身的當口，他也經歷了和迪亞戈相同的糾結。在王漢華的辦公室中，他向記者描述了當初加盟亞馬遜時的細節，“我接到獵頭電話時，很詫異，因為根本沒聽說過卓越。”王漢華說，“但亞馬遜很熟悉，因為我送給老婆的結婚戒指，就是在亞馬遜上購買的。”
到現在，每逢新員工入職，王漢華總會強調兩點：“在亞馬遜，沒有王總，只有漢華。另外在這里，公司由消費者說了算，而不是我。”
亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國運營及客服總裁劉貴國認為，公司成功的最主要的原因，是因為我們是一家以客戶為中心的公司。對消費者來說，在網上購物最關注的是價格、豐富的產品以及能否按時到達。
劉貴國為了找到公司的缺陷，時常把自己當成網購一族，不但在亞馬遜網站上下單，也會在競爭對手的網站上下單，通過比較發現其中的問題。但是，他從競爭對手處經常買到有問題的產品，比如過期食品，或者買的玩具雖便宜但不耐用，讓他失望的同時也多了一份警醒。為了防止亞馬遜也出現類似問題，他更嚴厲地要求自己。如果達不要客戶的需求，就不能給用戶作出承諾。因為，“我們不想讓消費者感到失望。”
堅持顧客主導打破了縱向部門之間的隔閡，消除了地盤之爭。一位剛從諾基亞離職加入亞馬遜的員工告訴記者，他認為亞馬遜團隊合作很好，只要感興趣，就可以去其他部門了解相關信息。但在諾基亞，如果有誰敢越線，肯定是一巴掌把你給打回來。
讓消費者做主，還打破了權力上、級別上的布局。在其他公司，很多事情都是老板說了算。但在亞馬遜，普通員工也可以頂撞老板，不論是王漢華還是貝索斯，而理由僅僅是只要員工認為“我如果是消費者，我會這樣做!”
無法復制的優勢
亞馬遜網站的架構在全球保持一致，是為了讓世界各國的消費者即使在異鄉，也能保證在不熟悉當地語言的基礎上，能輕松在亞馬遜上購物。在最近的中國之行中，迪亞戈為驗證這一點，偷偷地在亞馬遜中國網站上下了一張訂單，結果，第二天上午10點，快遞就將他購買的洗發水送到了酒店。
迪亞戈覺得這是一件非常有趣的事，因為他完全不懂中文，僅得益于網站界面基本一致，他連蒙帶猜地搞定了這事。
但這些細節背后需要強大的技術支撐，經常網購的消費者會發現，國內的一些電子商務網站雖然接受信用卡支付，但支付環節很多是發生在網站之外的，銀行與網站沒有完全銜接。而在亞馬遜網站上，所有的交易都發生在網站上。
仔細觀察會發現，亞馬遜隱藏著一套強大的技術。作為亞馬遜獨具特色的零售、供應鏈或是倉儲物流等業務系統，都是貝索斯口中“智慧、充滿激情、勤奮”的工程師們研發出來的，這些讓其他高科技公司艷羨的IT系統，支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉，亞馬遜由此連續4年蟬聯《商業周刊》全球IT企業100強榜首。
在位于美國鳳凰城亞馬遜面積為60萬平方英尺(相當于6萬平方米)、編號為PHX3號小件商品倉庫中，傳送帶加起來超過6英里，每天能夠發送數十萬份訂單。在高峰期，能向各地發送近千萬份訂單。
而處理這些訂單的，正是亞馬遜引以為豪的IT系統。記者曾在亞馬遜中國的亦莊物流中心就體驗過這一系統，并深感神奇。對于每一件入庫的商品，工人們都將其就近隨機地擺放在貨架上，他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統會自動記住貨物的位置。有時，你會發現奇怪的一幕，幾本書和玩具放在一起，杯子里塞著一條毛巾……這樣的優勢是可以節省倉儲空間。而接到訂單后，工作人員們會先掃描訂單，然后根據系統自動匹配的路徑就近取貨。
在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下，工作人員僅僅是系統的執行者，而非操作者。比如在包裝臺，工人只需拿起商品對著掃描槍一掃，系統會根據這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，工人們要做的僅僅是按照系統建議去拿出包裝盒。
基于強大的技術支撐，亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務。比如，它在西雅圖推出了Amazon Fresh的超市類服務，當地用戶可以在下訂單的第二天早上收到新鮮的牛奶、蔬果。而在日本和法國，亞馬遜將倉儲物流服務與LBS結合起來，用戶可以通過手機或無線設備中輸入所在地信息，利用終端設備GPS定位尋找距離最近的送貨點，甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店，讓客戶去那里提貨。因為系統也可以看到顧客的位置，亞馬遜可以據此提供就近的服務。
亞馬遜的成功，讓國內電商企業心癢癢，但亞馬遜的技術以及CEO的魅力給每一個模仿者設下了一道難以逾越的屏障。
第三章 馬拉松式的較量
一個具有商業遠見的CEO,一家以顧客為中心的互聯網企業，再加上一套對手無法復制的技術，這樣的公司沒有道理不成功。但作為全球最大的電子商務公司，進入中國7年的亞馬遜在中國市場面臨多種挑戰。
中國互聯網市場，一直是國外互聯網巨頭的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay都曾在中國遭遇滑鐵盧。亞馬遜中國能否解開這個海外互聯網公司入華水土不服的難題?
任重道遠
2011年10月27日，亞馬遜宣布將 “卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”,并啟動短域名“Z.CN”.迄今亞馬遜還在中國新建了總面積近50萬平方米的11大運營中心，2012年將繼續擴張，在中國的運營總面積將至少翻倍。去掉“卓越”,意味著這家公司將迎來一個全新的時代。
2004年8月19日，亞馬遜以7500萬美元收購雷軍和陳年創辦的卓越網，進軍中國市場。7年來，亞馬遜中國雖然聲望不及國內某些電商企業，但市場份額一直保持在前三位。相比競爭對手京東商城、當當網以及凡客丑聞頻出，亞馬遜中國則干凈得多。
“張揚不是亞馬遜的特色。” 王漢華說，“我剛接手時，亞馬遜只是一個網上書店，主要做圖書、音像、CD等產品。今天我們的產品涵蓋28大類，消費者可購買的產品超過500萬種，已經成為大型綜合類商城，完成了華麗轉身。”
事實上，亞馬遜從當初的四五種產品品類發展成今天的綜合商城，與亞馬遜中國團隊的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負責業務高管中唯一一位女性，主管亞馬遜中國的快銷品業務。畢業于清華大學的她曾立志成為一名記者，2005年7月，因機緣巧合進入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學固體力學工程學士和碩士學位，以及圣塔克拉拉大學計算機工程碩士學位。
楊明加入亞馬遜時負責技術，當時只有7萬種商品，其中5萬種是圖書，2萬種音像類產品。后來，楊明主動請纓，擔任起了業務拓展部的工作，同時監管目錄管理等工作。2009年，亞馬遜零售部門有新的機會，楊明借機走入了亞馬遜的前端零售業務，負責個護健康和化妝品兩條線。并于2010年新建了母嬰和玩具業務。
現在，她負責的快速消費品線包括了美容化妝、個護健康、母嬰，玩具、食品五大類，成為亞馬遜中國增長最快的業務之一。其中，化妝品業務產品已經擴展到3萬多種，比其他B2C的企業都多。玩具的種類也達到18000多個，而其他的B2C企業基本只有一萬左右。
亞馬遜中國另一塊增長迅猛的業務是3C數碼和家用家居產品。馬遜中國副總裁張建富負責家用家居產品業務。這個畢業于人民大學國際金融專業，并在美國西雅圖城市大學獲得工商管理碩士學位的職業經理人，曾是家樂福和國美集團鵬潤電器的得力干將。
2008年3月加入亞馬遜中國，逐步將亞馬遜中國家用家電業務從最初單一的小家電產品，拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品，以及家居裝修用品的五大類全品類產品線。其中， 2009年上線的家居裝修頻道，已成為目前B2C行業中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。
對于亞馬遜中國團隊取得的這一成績，迪亞戈的評價是中國管理團隊在7年的時間里成熟了許多，進步了很多。最讓他驚喜的是，中國團隊會把全球的東西與本地的需求結合起來，為消費者提供一流的客戶服務。
但在亞馬遜中國管理團隊看來，亞馬遜在中國剛剛起步，遠未到達成功的彼岸。目前，中國電子商務僅占整個零售市場總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場的成長空間十分巨大。
最大的挑戰是自身
亞馬遜可能是樹敵最多的公司，它的每一次進入，都會給自己帶來一批新的對手。在自己的財報中，亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企業有沃爾瑪、聯邦快遞及玩具反斗城等公司，而涉及直接競爭的對手則更為龐雜，最近加入這一名單的對手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領域發力，蘋果CEO已將其視為最大的威脅者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各個行業與如此多“敵人”作戰的公司。特別是在中國市場上，它面臨如豺狼一般的國內電商企業的競爭。
艾瑞咨詢的數據顯示，2011年第二季度，亞馬遜在中國B2C電子商務市場排名第三，占2.4%的市場份額，排名前二位的分別是淘寶商城(48.5%)和京東商城(18.1%).從增長速度上來說，淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業要快于亞馬遜中國，如京東商城保持著300%的年增長率。
“我們不在乎競爭對手干什么。” 亞馬遜中國運營及客戶總裁劉貴國說，“我們只關心能否給消費者最好的購物體驗。”在他看來，亞馬遜已經向華爾街證明了其有從長遠投資中獲益的能力，中國業務爆發只是時間問題。
亞馬遜中國未來遭遇的挑戰主要體現在成本和人才方面，目前中國的房地產、運輸、人力成本都在不斷攀升，這是亞馬遜沒法控制的。但與對手相比，亞馬遜能通過強大的供應鏈管理，進而提高工作效率和生產力。
“不管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買，亞馬遜相比它們都確立了優勢，我們的挑戰來自于自己。”王漢華說，“要比競爭對手更快地發覺消費者的需求，更早地預測到消費趨勢，這就需要亞馬遜細心去研究，去發掘。”而亞馬遜中國女性高管楊明則認為，部分用戶對亞馬遜的認知還局限于圖書，要讓他們認知到亞馬遜什么都賣還需要時間。
“電子商務是一場馬拉松，究竟誰能笑到最后，需要長期地堅持。”張建富說，“在這當中，資金是投到營銷宣傳廣告上，還是投到物流營運基礎設施上?不同的選擇，結果完全不一樣。但更重要的是，誰最終能贏得顧客，就會贏得這個市場，并跑到最后。”
現在，電子商務蓬勃發展，無數電商企業都在試圖復制亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表，而無法學到內在的關鍵之處，原因在于無法真正站在客戶的角度去從事運營。
有消費者向本刊爆料，他最近在國內某電商網站上購買一臺電腦，結果發現規格不對，花了半天才在網站的角落里找到客戶電話，而客服說，“如果是貨到付款，就不能退貨。”這句話讓他如墜冰窟。
與eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比，亞馬遜在朝著既定的軌道健康運行。王漢華認為，公司理念決定公司命運，亞馬遜奉行“全球模式，本地創新”.中國是亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨(目前限于北京)等創新的電商企業。
對于外資互聯網企業在華水土不服，貝索斯風趣地表示：“他們的工作讓美國老板滿意，而我們是讓中國的消費者滿意，所以不存在這個問題。” 每一次購物都能讓消費者滿意，經過長期培養后，口碑效應就會出來。
現在，它距離這一目標已越來越近。事實上，按照亞馬遜的進化路徑和現在的規模，似乎沒有對手能阻止它前進的步伐。現在，業界更感興趣的是，它接下來會給用戶帶來什么樣的驚喜?而這需要貝索斯去思考并加以解決。
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