在國內(nèi)，不乏一些憑借自己獨(dú)特發(fā)展模式，保持良好發(fā)展勢頭的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)的經(jīng)典模式被廣泛復(fù)制。而寧波奧特萊斯廣場倒閉等事件也提醒人們，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)一定要遵循其內(nèi)在規(guī)律，不可簡單套用住宅運(yùn)作模式，或者簡單拷貝其他成功項(xiàng)目，否則失敗是必然的。
在融資環(huán)境惡劣，群雄逐鹿的中國商業(yè)地產(chǎn)市場，究竟何種商業(yè)模式能最終勝出？縱觀國內(nèi)代表性的幾大商業(yè)模式，似乎都還在持續(xù)摸索，目前尚未找到最佳的答案。
商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營最重要的幾個(gè)環(huán)節(jié)是融資、商業(yè)運(yùn)營，資產(chǎn)溢價(jià)，其中融資是發(fā)動(dòng)項(xiàng)目，資產(chǎn)溢價(jià)是找到合適的退出方式。“商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式，就是解決這些問題的方式。”高和投資副總裁陳方勇表示。
央企外企學(xué)不來
“華潤和中糧起家的時(shí)候，他們并不懂商業(yè)地產(chǎn)。但是，由于有母公司的資金及資源支持，有了很高的起點(diǎn)，一開始就能夠在最好的城市拿到最好的土地，專注做好經(jīng)營。然后，他們可以有一個(gè)很長的時(shí)間，慢慢培育項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)。”在中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平看來，以中糧、華潤為代表的央企商業(yè)地產(chǎn)平臺，具備民營企業(yè)無法企及的資金優(yōu)勢。“但是，從2011年下半年起，政府規(guī)定央企不能夠隨意為旗下地產(chǎn)平臺提供融資支持，他們?nèi)缃褚膊辉傧襁^去那樣財(cái)大氣粗了。”
而諸如凱德、恒隆、陽光新業(yè)等企業(yè)，要么是純粹的外資背景，要么有外資基金作為大股東，他們做的項(xiàng)目都是以自持為主的純粹商業(yè)項(xiàng)目，很少銷售物業(yè)。這些企業(yè)的優(yōu)勢是海外的融資成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)企業(yè)。“凱德的資金成本在3%左右，國內(nèi)的上市公司中，萬科的融資成本是7%。而那些沒上市的企業(yè)，通過民間借貸、地產(chǎn)基金等方式融資，成本在15%是很正常的。”中國商業(yè)地產(chǎn)同盟會(huì)秘書長王少山告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者。
與本土民營企業(yè)做的城市綜合體不同，凱德商用的產(chǎn)品采取100%持有的模式。凱德商用中國區(qū)總裁駱偉漢表示，凱德商用中國有母公司的資金支持，經(jīng)營思路是房地產(chǎn)管理的方向，規(guī)劃一個(gè)項(xiàng)目通常是以整個(gè)項(xiàng)目的租金回報(bào)率穩(wěn)定上升為目標(biāo)。
萬達(dá)模式被廣泛模仿
比起資金實(shí)力雄厚的央企和外企，資金匱乏的民營企業(yè)運(yùn)作商業(yè)地產(chǎn)，無疑更為困難。為了籌集現(xiàn)金，積累資源，民企所能做的，只剩下銷售物業(yè)。
“對于眾多民企而言，萬達(dá)模式比央企模式更容易復(fù)制。”某大型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)高管陳立說，從第一代產(chǎn)品到如今呼之欲出的第四代產(chǎn)品，萬達(dá)摸索出了被稱之為綜合體的租售平衡模式——將百貨商場、超市、寫字樓，公寓、酒店、步行街、影院、餐飲街等業(yè)態(tài)放進(jìn)一個(gè)數(shù)十萬平方米的綜合體中，只留酒店和商場自持，剩下的面積全部賣掉。“很多企業(yè)學(xué)習(xí)萬達(dá)，將持有部分盡量減少，多做銷售。”無論是被業(yè)界稱為“小萬達(dá)”的寶龍地產(chǎn)，還是光耀東方等民營企業(yè)，操作思路頗為類似。
在眾多業(yè)態(tài)中，銷量最大、利潤最高的，便是步行街商鋪，其面積小，總價(jià)相對較低，經(jīng)營流轉(zhuǎn)也比較方便。萬達(dá)的前兩代產(chǎn)品，都是純粹的商業(yè)項(xiàng)目，只有商鋪和主力店兩種業(yè)態(tài)，體量也不大，這樣的項(xiàng)目可銷售的物業(yè)小，風(fēng)險(xiǎn)就更大。萬達(dá)規(guī)劃中的第四代產(chǎn)品，體量進(jìn)一步擴(kuò)大，通過不同業(yè)態(tài)物業(yè)的售賣，來保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定。
除此之外，萬達(dá)自2005年之后推出了“城市副中心”的概念，開始在城鄉(xiāng)結(jié)合部拿地，力圖實(shí)現(xiàn)“以萬達(dá)廣場再造一個(gè)城市中心”，不再執(zhí)著于在城市核心地段拿地。
緊隨萬達(dá)之后的寶龍，亦學(xué)習(xí)這種方式，在三四線城市的郊區(qū)拿下大量土地。“寶龍的模式，被稱作是 恒大加萬達(dá) ，即在三四線城市拿大片土地，商業(yè)項(xiàng)目雖不太成功，住宅卻賣得不錯(cuò)。據(jù)說寶龍青島城陽的地，均價(jià)就是幾百塊錢一畝。”陳方勇說。
以綜合體概念拿便宜的地，訂單模式，引進(jìn)主力店，銷售物業(yè)，這是很多企業(yè)能夠模仿的，而且這樣的同質(zhì)化產(chǎn)品在各地都非常多。但是，萬達(dá)將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到百貨、影院、KTV的能力，則是這些跟隨者無法復(fù)制的。
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