所有想從事電商的企業(yè)，在開始計劃之前，不妨問自己三個問題：
1.電子商務對于企業(yè)的價值何在？
優(yōu)衣庫上電子商務，是為了提高終端的覆蓋能力；寶潔上電子商務，是為了滿足現(xiàn)有消費者的新需求；羅萊上電子商務，是為了滲透新的消費群體……電子商務作為一種商業(yè)模式，其商業(yè)應用價值具有多面性，企業(yè)如果只是籠統(tǒng)地說做銷量，而沒有落實到具體的價值點，那必定影響到市場戰(zhàn)略的精確性。
2.選擇何種市場戰(zhàn)略？
在明確了價值目標后，企業(yè)需要圍繞目標人群、品牌、產(chǎn)品、價格制定市場戰(zhàn)略。是服務于現(xiàn)有的消費群，還是滲透新的消費群？是沿用現(xiàn)有的品牌，還是啟用新品牌？是沿用現(xiàn)有的產(chǎn)品線，還是開發(fā)新的產(chǎn)品線？如何定價？如何規(guī)避線上線下的渠道沖突？市場戰(zhàn)略將決定，電子商務是否能實現(xiàn)企業(yè)最初的價值預期？
3.準備選擇何種營運模式？
電子商務作為實體商務的虛擬化，營運模式必定脫胎于實體。經(jīng)銷、代銷、直營、加盟、店、柜……但凡是在實體零售中存在的業(yè)態(tài)，都可以通過虛擬化，而存在于電子商務的世界：官網(wǎng)屬于直營專賣店，淘寶商城店屬于店中店，當當卓越屬于專柜式代銷，淘寶小店屬于連鎖加盟……運營模式?jīng)Q定著企業(yè)的投入產(chǎn)出：需要多大的投入、多少隊伍、多快的啟動期、多長的回報周期、多厚的毛利、多大的銷量……
電子商務，不是淘寶店，不是網(wǎng)站+廣告，不是低價，更不是VC眼中的鼠標+水泥，它是一個和實體零售在本質(zhì)上沒什么區(qū)別的商業(yè)系統(tǒng)，消費者、品牌、產(chǎn)品、價格、渠道、推廣、供應鏈、服務……一個不落。(邵國云)
共同的失敗路徑
傳統(tǒng)品牌企業(yè)擁抱網(wǎng)上銷售，有好下場的似乎不多，僅少數(shù)企業(yè)能解開虛實整合的珍瓏棋局。渠道沖突困擾了無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)，讓所有擁抱網(wǎng)上銷售的傳統(tǒng)企業(yè)最少浪費一年以上的時間，花費超500萬元。這些傳統(tǒng)品牌企業(yè)觸網(wǎng)多半是被淘寶的公關宣傳催眠了，總夢想類似知名品牌杰克瓊斯、優(yōu)衣庫的成功案例輪到自己身上，結(jié)果多半表現(xiàn)平平。
探究所有傳統(tǒng)品牌企業(yè)投入網(wǎng)上銷售失敗的共同原型如下：
1.把傳統(tǒng)知名品牌原封不動搬到網(wǎng)上賣；
2.傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；
3.傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上價格比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經(jīng)銷體系抗議；
4.傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)進退失據(jù)，最后屈服經(jīng)銷體系的壓力，價格統(tǒng)一，于是網(wǎng)站變成標示官方原價的企業(yè)目錄，長期呈現(xiàn)癱瘓狀態(tài)，項目宣告失敗。
借鑒是一種智慧
有些傳統(tǒng)品牌在摸索中不斷調(diào)整路線，逐漸摸出了一些值得關注的渠道整合策略。有些策略事實上就是原先這些品牌解決實體渠道沖突的策略，而過去虛擬渠道的角色被誤解，其實網(wǎng)絡無非是“多零售渠道”運營模式中的一個新通路。
1.不同渠道區(qū)分品牌。
這是目前許多傳統(tǒng)品牌企業(yè)采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經(jīng)過半年的調(diào)研，為了避免網(wǎng)店干擾實體的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網(wǎng)絡客層全新推出luxlulu網(wǎng)絡旗艦店品牌。該網(wǎng)絡商店販售的luxlulu家紡商品質(zhì)量與實體華潤渠道(百貨/超市)接近，但是因為客層及渠道成本的差異，luxlulu的商品定價只有實體的4折。
既然品牌優(yōu)勢在網(wǎng)上不見得是加分，何不舍棄原有的名牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)而借其資本優(yōu)勢與制造成本優(yōu)勢？
另一家擁有數(shù)千家線下門店的流行女鞋大廠哈森(Harson)集團舍棄自己的高知名度實體名牌資源不用，在網(wǎng)上推出自創(chuàng)的網(wǎng)絡渠道品牌梅森之邦，新網(wǎng)絡品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養(yǎng)，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發(fā)展很值得期待。
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