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　　■本報記者趙霞實習生楊小亮
 
　　截至2007年4月20日，加入2008年北京奧運會贊助計劃行列的企業總數已經達到46家，除了那些耳熟能詳的“國際巨頭”和實力雄厚的國有企業外，記者發現這一榜單上還出現了許多中國民營企業的身影。贊助奧運會，對于實力相對弱小的中國民營企業來說還是頭一遭兒，這群“敢于吃螃蟹的人”將面臨機遇和挑戰并存。他們可以在奧運中扮演怎樣的角色？他們的嘗試又能夠給我們的民企帶來什么經驗？這些都是值得我們思索的話題。

　　突出重圍，民企要做一匹狼

　　“中國的民營企業在奧運戰略上、傳播上，我個人認為一定要扮演一個像狼的角色，因為中國的民企在外國同等規模的太多了，中國的民企（實力）也太小了。所以我們的角色決定了我們必須是一匹狼，要快速地、不擇手段地、迂回地、靈活地、多變地出擊，對于我們民營企業來說，打正規戰不是沒有勝算，但打正規戰就要打持久戰、消耗戰。民企跟外企不能打消耗戰，消耗不起，我們民營企業就要像狼，堅韌、迂回、靈活多變，利用奧運契機快速地長成一定規模。”北京奧運會文具行業獨家供應商貝發集團有限公司市場品牌總監李伯穎對自己公司在奧運運作上的成功看起來胸有成竹。

　　李柏穎的話是很有道理的，作為“世界上最昂貴的贊助”之一，奧運贊助并不是一錘子買賣。美國一位著名體育咨詢人士曾經警告說，無視自身現實情況地贊助奧運會，很可能使企業卷入一場得不償失的“燒錢運動”中，以本次奧運會贊助計劃為例，目前我國民企進入最多的奧運會獨家供應商這一層次的贊助門檻約為4100萬元，于大多數民企而言這是一筆不小的投入，而這筆費用僅僅是入門費，根據以往的經驗，企業今后還要拿出3至5倍的市場推廣費用，才有可能實現奧運營銷目標。并且，就算付出了很多，企業也仍然有可能得不償失。據統計數據，1996年亞特蘭大奧運會，取得贊助權的200多家企業，大約只有25％的企業獲得了回報。在這種情況下，既然沒有質的優勢，民企便應當尋到自己靈活的特點，將狼性打造出來，以適合自身的“狼的戰術”游弋，尋找機會，2008年的北京奧運會正適逢其時，以貝發為例，成為贊助商不到1年的時間里投入6000余萬元資金開拓自身營銷渠道，同時貝發也將奧運變成了公司推廣品牌的“加速器”。“我通過奧運一件事件可能用兩年時間就做完別人用四五年才能做完的事情。”李柏穎對公司贊助奧運顯得把握十足，“在一篇學術機構的研究報告里，貝發的品牌知名度是上升最快的，這是最大的收益。”

　　其實，自中國參與W TO談判起就有人喊狼來了，也有人講：與狼共舞，才能突出重圍。在如今的機遇與挑戰下，民營企業已經主動邁出了一大步。打造自己的狼性，民企讓我們拭目以待。

　　借力奧運，民企需打好手中的牌

　　說起借力奧運營銷造就的企業神話，就不能不提及三星。這個上世紀80年代初還徘徊于韓國一流企業的大門之外，其產品是“低價位、低質量”的代名詞的公司，為丟掉“中低價大路貨家電企業”的帽子，實現“世界一流企業”的目標，酷愛體育的三星集團會長李健熙1996年提出了推進“品牌戰略”的要求，并決定把加入“TOP計劃”即成為“奧運全球贊助商”作為主要實施手段。當時，許多人認為這一構想“為時尚早”，是“徒勞、冒險”。加入“TOP計劃”光贊助費一項就高達4500萬美元，要想達到營銷效果，還必須投入3倍以上的各種推廣活動費，總費用超過1．8億美元。而1997年，亞洲金融危機爆發，三星也未能幸免，蒙受了巨額損失。但李健熙仍舊力排眾議，領導三星果斷地提出贊助申請，并最終擊敗其他競爭對手成為1998年長野冬奧會的全球合作伙伴，盡管那時它還背負著170億美元的債務。

　　自此三星開始了向超級企業巨星的飛躍。連續成為悉尼奧運會和鹽湖城冬季奧運會的全球合作伙伴，同時也贊助了釜山亞運會、第22屆世界大學生運動會、雅典奧運會。如今，三星繼續成為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會的全球合作伙伴。

　　在借力奧運贊助計劃之后，僅用了10年時間三星便寫下了新一篇“漢江神話”。2003年世界級品牌調查機構In te rB rand的調查顯示，三星電子排名已經由兩年前的第42位迅速躥升到第25位，成為亞洲第二大品牌，也是全球范圍內品牌價值升幅最大的企業。2004年在美國《商業周刊》“全球100家最有價值品牌”的排行榜上，三星公司的品牌價值從2000年的52億美元上升至2004年的125．5億美元，飆升了16％。

　　當然，經驗是可以用來參考的，但生活卻是不能復制的。對于我國現在的民營企業來說，成為贊助商還只是拿到了一張準許登臺的“入場券”，如何運用怎樣表現還得看自家的本事。尤其對于初次成為奧運贊助商的中國民營企業來說，如果以為獲得奧運贊助權便萬事大吉，那就大錯特錯了。據中國奧委會市場開發官員透露，以往中國企業贊助中國奧委會的經驗表明，相當多的贊助企業都沒有很好地使用贊助權。在以巨額資金贏得贊助資格后，許多企業忽視或無力進行后續投入和營銷開發，因此未能下好奧運營銷這盤棋。對此，奧康集團新聞負責人韋開孟冷靜地表示：“不是說拿到了這個資格，品牌就會成功，后面還會有很多東西，品牌的推廣與終端是聯系在一起的。現在中國的很多企業對于獲得這個資格和機會后如何利用準備不足，感覺很多拿到這個資格的企業和沒有獲得資格的企業之間并沒有將市場區分開來，所以如何利用手中的牌并且打好很重要。”

　　美國施樂公司就是前車之鑒，施樂1964年便與奧林匹克運動結緣。30年后，加入國際奧委會TOP計劃。到了2003年10月，國際奧委會與施樂無奈地宣布雙方從2004年12月開始結束合作伙伴關系。理由很簡單，施樂已經陷入經營窘境。

　　雖然身為奧運會的全球合作伙伴，但施樂并沒有很好地把握機會開展有效靈活的奧運營銷策略，再加上該公司本身缺乏創新精神，因此在佳能、夏普等強勁對手的多方夾擊下，施樂業績節節敗退。1999年8月，施樂發出第一次盈利警告，此后其股價一路走低。2001年5月，一場財務丑聞又雪上加霜地使施樂損失了巨額資金。截至2002年，施樂的負債額已經高達213億美元。面對6000多萬美元的贊助費，力不從心的施樂只能忍痛告別TOP計劃。

　　戒驕戒躁，民企贊助不能光憑熱情

　　作為世界500強之一的施樂尚難全身而退，對首次參加奧運這場“盛宴”的民企來說更是一次提醒。恒源祥的副總經理陳忠偉在一次公開發言中表示，在恒源祥對144個前奧運會合作伙伴和贊助商的調研中發現，只有30％的企業在以后取得了成功，70％的企業可以說是失敗的。

　　中國人民大學公共管理學院許光建教授也告誡說：“我們的民企現在是心志非常高，雄心壯志很大，但是必須要有一個清醒地認識，我們和那些贊助奧運的百年老字號差距還是很大，你必須一步一步來；比如現在股市這么好，我們選擇進入股市，那我們入市時考慮什么？不是一時間的心血來潮，你需要自己判斷一下我們有沒有承擔風險的能力；進入奧運贊助商的行列也是如此，簡單來算，企業贊助奧運成功與失敗的可能性各50％，失敗的危險性是很高的，所以民企贊助奧運需要從自身出發，不能光憑熱情。要分析市場有沒有盈利的可能性。但是這個也不能光看經濟上的收益，還需要綜合考慮其他因素，我覺得，通過奧運贊助這個事情，還可以體現企業社會責任感。另外一方面也確實可以提高企業的知名度。比如現在談起鞋，一說耐克誰都知道，很大一個原因就是任何大的賽事都有它的贊助。我們的民企應該學會把握這一點。”

　　業內人士紛紛警告說，中國企業創全球品牌，并不只是奧運贊助這“華山一條路”。贊助奧運一定要量力而行，要根據企業品牌的發展戰略而定。在決定成為奧運贊助商以前，企業首先要弄明白兩件事：我想要什么？奧運會贊助機會能給我什么？在弄清楚這兩件事后，企業就要找出其中的關聯，并結合自己產品的特點，依托北京奧運會天時、地利、人和的優勢，制定一個系統的、可執行的營銷策略。

　　許光建教授提醒說，對于民營企業而言，奧運會可以進行贊助，其他的賽事也可以贊助，如大型的足球賽，一樣可以提高民營企業的知名度，而且這個回報有可能是短期內看不到的，需要有長期收益的概念；其次是民企要善于學習借鑒，這是奧運會第一次在中國舉辦，絕大多數企業都是沒有任何經驗可言的，這個時候他們就應該主動走出國門，虛心向其他地方的企業學習，尤其是向有體育贊助經驗的企業學習。