新經濟導刊：知識產權 創意經濟的貨幣
隨著經濟環境的變化，知識產權越來越多地滲透到企業幾乎每個部門，不僅可以保護企業的創新，甚至可以成為企業賺錢的一件利器，而如何對知識產權進行管理、定價以及商業化還面臨著許多挑戰
本刊記者 王少飛/攝影 施彥斐 趙雋
創意產業之父霍金斯曾這樣概括創意經濟和知識產權的關系：知識產權是創意經濟的“貨幣”，知識產權保護就是創意經濟的“中央銀行”。知識、信息和發明的正常流動，才能形成創意產業的良性循環。
霍金斯的比喻說明了知識產權在創意產業中的核心地位。如果一個經濟體中，對知識產權沒有合適的保護，得不到社會的重視，任何企業在自己的創新過程中都不會有動力進行創造。因此，對知識產權的保護和管理是創意企業的核動力。
當然，知識產權的保護絕不僅僅是政府或法律部門的事。隨著經濟環境的變化，知識產權越來越多地滲透到企業幾乎每個部門，不僅可以保護企業的創新，甚至可以成為企業賺錢的一件利器，而如何對知識產權進行管理、定價以及商業化還面臨著許多挑戰。
用知識產權來賺錢
知識產權對企業的意義不僅僅限于研發部門，而是一個可以獲取現實收益的工具很長一段時間，企業都習慣將知識產權(IP)的管理交給律師事務所，大家覺得知識產權屬于法律范疇。
不過，今天，知識產權已不再僅僅是律師關心的問題了。這是2006年創意企業家高峰論壇上，國外知識產權專家們所透露出來的信息。一個重要原因在于，企業外部環境發生巨大變化：世貿組織知識產權相關的貿易協定，專門知識產權的法庭的成立，一些可以影響到公司資產衡量的知識產權新規定等等。這一切都使知識產權管理在企業中變得越來越重要，但更為關鍵的是通過知識產權管理，企業可以獲得直接的收入，知識產權的市場價值正逐步體現。
IP也可以賺錢
如今的CEO已經像關注財務報告一樣，開始注意如何來衡量他們的無形資產，特別是知識產權。因為，他們意識到和其他資產一樣，知識產權同樣可以為公司帶來利潤。
包括研發部門在內，一個公司的業務部門、法律部門都需要了解知識產權的功能，以及他們在其中所需要扮演的角色。哥德堡大學知識產權研究中心首席顧問委員Sharon Oriel舉例說，“當一項新發明產生的時候，法律部門就必須要跟發明者打交道，業務部門要研發出相應的戰略，還要有商標，還要進行市場營銷，公司還要研發出新的戰略。”
雖然大家意識到知識產權的重要性，但在公司內部將IP變成賺錢的工具還沒有一套成熟的理論。不過，在實際商業運作中，已經有一些方法可以把無形的知識產權變成現實的財富：比如，授權經營、特許經營就是一種很好的方法，還有很多人通過把自己的專利授權給別人使用來獲取不菲的回報，合資企業也是一種非常好的辦法，尤其是當一個公司進入到一個新的國家，一般是通過合資企業的方式來把知識產權變成財富的。
當然，還有其他的一些模式，能夠讓我們更好地使用知識產權。比如GE，它最大的交易是與摩托羅拉的交易，現在GE跟摩托羅拉就可以分享來自知識產權的收入。另外，專利也可以作為保險，還可以證券化，這些都是屬于新的商業模式。應該說知識產權是無形資產中最有形的。
但也并不是所有的知識產權都會創造價值。研究發現，假設公司資產中含有5000個不同專利，那么比較典型的情況是只有5%是真正能給公司賺錢的。
只有5%賺錢
摩托羅拉公司的一個人曾經不相信5%的比例，于是他做了分析。結果他的結論是摩托羅拉的知識產權只有4.3%能給公司帶來真正的財富。
為什么只有5%的知識產權可以帶來財富，那其他的在干什么呢？
Sharon Oriel認為，當一個公司進行專利申請的時候，實際是在為未來下賭注，或者說就是做一個判斷，通過業務戰略做了一個判斷。但是，世界在變化，技術在變化，有時候公司的業務戰略也會變化，競爭態勢也會發生變化，會有很多的變量，這些變量會影響專利的盈利能力。也就是說，5%已經很高了。另外，專利是有生命周期的，只有20年，因此還有一個衰老的因素。
專利是一個動量的東西，即使現在賺錢，以后也有可能不會給公司帶來財富，新加坡知識產權學院院長David Llewelyn進一步指出，人們說專利等于知識產權，但事實上，我們看到知識產權里的價值是通過品牌、商標，還有公司員工的專業知識表現出來的，這些是在95%之上的。
在世界知名的公司里，無論是迪士尼，還是摩托羅拉，5%的比例是差不多的。當然，知識產權的總量是不同的，比如迪士尼的版權會多一些，而且版權、商標的比例各公司也會有所不同，但是5%的知識產權帶來財富，大致都是這樣的，不管是哪一個公司。那問題也來了，如果只有5%的知識產權可以為公司帶來利潤，那么如何衡量這其中的投入產出比？
投入產出比
盡管大家都明白知識產權對企業的意義很大，很多企業包括國內的企業也不斷加大對研發的投入，作為企業本身來講，卻不能僅僅要求企業有這樣的意識。畢竟還需要有一套比較完善、客觀的系統可以用來評估投入和產出的比例，不然研發人員往往會沉浸在技術研發的樂趣中，往往就忘記了企業盈利的目標。
這確實是很多企業的煩惱。不過，Sharon Oriel表示，會有一些指標來進行衡量：比如說假設是出售產品，可以考察在這個過程中有多少是得到專利保護的，便可以看出專利所帶來的產出，這是比較簡單的指標。另外，你是否需要更多的專利，在市場上進行競爭，這也能說明你是否需要增加專利來增加你的競爭力。
另外，她認為，在其他無形資產的投入產出衡量中，比如在一個新的業務中，由于IP帶來的收益有多大，可以具體到研發工作在多大程度上造成了新業務的發展。另外還可以去思考，像這樣的投入在多大程度上促進公司宗旨的實現，可以根據這些具體問題設計出一些具體的指標，來看看是否能夠有助于實現目標，而有可能并不能具體地衡量。
如何管理你的知識產權
知識產權管理是知識產權發揮作用的杠桿
雖然人們已經意識到知識產權的管理可以為企業帶來收益，但如何管理這部分無形資產，在全球范圍內也還沒有很好的方法。在2006年創意企業家高峰論壇上，來自英國、新加坡的專家們就知識產權管理，就確立管理的目標、戰略和步驟給出了一些建議。
確立目標
哥德堡大學知識產權研究中心首席顧問委員Sharon Oriel認為，如果要使企業不斷發展壯大，公司就要使自己的員工更加有知識，讓他們清楚地知道自己有什么樣的責任要發揮，而且自己有什么樣的潛力，這就意味著，很多的企業都應該成為知識資產管理方面的專家。
因此，當公司已經制定管理有形資產的各個目標后，那么在開始著手管理無形資產時，第一個最佳做法就是要把無形資產的管理策略和公司戰略結合在一起。
比如在一段時間內，公司就要考慮一年內短期時間里的目標，然后考察一下希望在什么地方創造無形資產，比如需要商標或版權，或者是其他的專利，或者是同事所寫的這些報告等等。
然后是希望在哪些地方可以減少成本，可以避免訴訟的費用，可能找到最簡單的解決方案。此外還有很重要的一點，就是告訴員工如何才能取得成功，這些都是跨國企業行之有效的原則，也適用于中小企業。我們可以看到，這不僅僅是針對高科技行業，其實在服務行業、學校，這些做法都是行之有效的。
管理戰略
有了目標，就要制定實現目標的戰略。對知識產權的管理戰略而言，要想有好的戰略，就要有好的資源，資源就是公司各部門的角色。管理資產本身是要花錢的，因此要建立起一個現實的預算，就需要把有效的人員跟有價值產生潛力的人結合在一起，如果我們的專利比較少，我們就需要少一點的人員。但是，如果企業需要花幾百萬，甚至上億的美元，我們就需要有更多的資源來管理。
數據管理系統是管理好這些資源的必需。財富500強的公司中，也有不了解自己手里的專利都有哪些，他們還需要外部的人幫他們計算手里的發明專利有多少，他們也不知道他們專利的合同有多少，也不知道如何進行有效地管理，不管是大公司還是小公司，都應該有這種數據管理系統。
制定措施
知識產權管理的價值就是要充分地利用人力資源使得企業更加有盈利性，造福于社會，那應該怎樣著手做這個工作呢？
蘇格蘭國家智力資產中心主席Gordon McConnachie舉例說，“如果你要做一個知識資產管理的項目的話，就需要從思想上認識這樣的必要性，要了解目前知識資產到底給你做出了什么樣的貢獻，要選擇一定的機會來進行實施。還要進行監督，看看我們這個管理體系是否能夠完善，能夠讓大家更好地做出決策，然后開始使用這樣的原則、方針，創造盈利。”
那怎么樣來跟蹤自己的成績呢？Gordon McConnachie表示，“這就需要遵循原定的規劃，然后要把我們的成本和效益都記錄下來，進行比較，看看什么樣的做法能夠進一步地發揮知識資產的作用。而且，我們還可以不斷地改進，對自己現有的做法加以調整，學習別人的經驗，并結合自己的實際情況，來不斷改善。”
大師觀點
蘇格蘭國家智力資產中心主席Gordon McConnachie
環境決定知識產權價值
對知識產權進行定價依賴于一定的環境背景，而不同于傳統的工業產品
對知識產權進行評估，離不開不同時代的經濟背景。從產品的角度，專利可以賣掉，但是真正的價值，包括專利、商標和版權，就涉及在什么背景下使用的問題。
從工業經濟到知識經濟，無形資產越來越多，但是這些無形資產的價值要結合一定的背景。從1930年的工業經濟標準來看，當時的知識產權主要是在生產中用到的各種專業知識，比如汽車行業，企業主要精力是在車間，而不是市場營銷的方法。但是，在知識經濟的時代這一切發生了改變。
以往，我們考察產品的價值是通過交易所帶來的價值，即一個公平的市場價值。但現在對于價值的關注已經發生改變了，在知識經濟下，我們可以看到，產品的價值實際上是賣方愿意讓出的價值。我們不再簡單地考察工廠所創造的價值，而是考察產品所帶來的價值，換句話說，是在一定的環境下考察一個產品價值。同樣在特許經營方面，獲得授權的人，關注的也是知識經濟的價值。知識產權的價值，是由你所使用的環境來決定的，如果知識產權是和這些技術相結合的話，價值就會更高。
在品牌方面，不僅僅只是一個產品形象，還要和一定的技術相結合，所帶來的價值會更高。企業必須有選擇性地找到自己目標，然后給出有說服力的證據，說明為什么你的產品值這樣的價格。在知識經濟的環境中，加上技術出售的知識產權才能有一個更高的價值，只有這樣才會使你的知識產權有著比較正確的定價。
知識產權商業化的挑戰
授權是知識產權商業化的一個重要方式，授權雙方的關系也是知識產權商業化中需要著力解決的問題
知識產權授權是一種直接的知識產權商業化的方式。比如，特許經營就是把無形資產變成財富來獲得知識產權回報的一種手段：允許別人使用受知識產權保護的一些標的物，比如技術、品牌、娛樂內容，給我們帶來經濟回報，包括授權方和被授權方。授權是知識產權交易的基礎。
在新型經濟國家中，知識產權的交易雙方經常低估所需要的準備。在打包的授權交易中，非授權者總是希望從授權者那獲得很多東西，而授權者也擔心，如果把知識授權后，會對市場失去控制。
授權者就首先要表明他們產品的價值以及采用他們的知識產權所能帶來的好處，這僅僅靠簽合同是不夠的，還要考慮到技術優勢和品牌的優勢，以及這是未來市場的解決方案。在授權的過程中，授權者，也就是賣方，必須要保持知識產權的價值，在知識領域里，授權者總是要保證自己技術的領先性，給被授權者帶來價值。但授權者也要記住，被授權者是不會靜止不動的。在新興經濟國家里，比如中國和印度，很多公司都是從較低成本的價值鏈一步步向上提升的，隨著工資的不斷增長，公司要在價值鏈里繼續上升，就要突破原先的授權。
但很多授權者對被授權者的革新、創新不是感到那么興奮。有些授權者還想控制被授權者，控制他們的創新，不過這在有些國家的法律上是不可能的。從長期來講，這樣做是對授權者不利的，而是應該幫助被授權者在價值鏈里提升自己。既要把專長知識交給被授權者，也應該幫助被授權者開始自己的創新。
授權者與被授權者可以變成合作伙伴，也可能會變成新的競爭對手。成功的授權者，總是能夠對被授權者做非常好的管理，同時也會量身定做自己的技術，同時把績效達到最好。最成功的授權者總是會利用被授權者的創造力，同時形成整個的價值網，而且是圍繞著自己來完成。要做到這一點，雙方就需要協作來管理好知識產權。
在全球化大背景下，競爭不只依靠產品，還需要靠公司整個的價值網來進行。在這場博弈當中，非常重要的一點是我們需要授權給我們的合作伙伴，尤其是在知識產權商業化的領域里。知識產權的商業化，是通過把利益進行統一和分享才能夠實現的。
知識產權以及品牌所具有的溢價效應，能夠在無需增加成本的情況下獲得更大的價值
創意企業的全球品牌戰略
一直以來，人們常說，企業的品牌之戰，就是創意之戰，當今市場一個品牌在誕生之后，它不僅是活在商場的展臺或貨架上，而是要讓其活在消費者心里，這才是品牌的關鍵所在。那么對于創意企業來說，品牌的作用有多大呢，中國的創意企業又該如何建立和保護自己的品牌和商標，我們有沒有能力建立起自己的全球品牌呢？
針對這些問題，新加坡知識產權學院院長David Llewelyn、北京三辰卡通集團董事王六一等人給出了肯定的答案，認為創意企業可以通過利用品牌來實現長期的價值，知識產權以及品牌所具有的溢價效應，能夠在無需增加成本的情況下獲得更大的價值。而中國的創意企業完全有必要和能力建立起自己的全球品牌。
品牌的價值
在學術界對品牌的爭論從來就沒有停止過，其中包括很多對品牌的批評意見，甚至出現了反品牌的趨勢，但主流的思想都主張將品牌提升到戰略高度。根據美國首席營銷官協會的調查，平均起來，貼牌生產商的產品毛利率為19%，而品牌生產商則達到了27%。由于毛利率過低，整個亞太地區最大的100家貼牌生產商的利潤加起來也不過區區40億美元，甚至不如豐田汽車公司一年利潤額的一半。
當然，品牌經營的利益絕不局限于利潤，更重要的是品牌擁有者還會獲得許多無形的益處，比如更大的市場影響力，更持久的競爭優勢，更多的戰略聯盟機會選擇，更強的進入新領域的組織能力，更多優秀人才的加盟，等等。
對此，David Llewelyn先生的觀點是，企業可以通過利用品牌來實現長期的價值，知識產權以及品牌所具有的溢價效應，能夠在無需增加成本的情況下獲得更大的價值。企業所做的就是要建立起一個市場空間，然后樹立品牌和商標戰略，這樣的話，就能夠保護你的投資，包括對市場營銷方面和產品研發方面的投資都能夠得到保護。
更重要的是，品牌作為無形資產具有與其他任何有形資產一樣可以用貨幣來衡量的財富價值，這一點已不再被懷疑。問題是，作為無形資產，與有形資產相比，它并不具備實實在在的使用價值,它看不見也摸不著，其價值并不顯而易見。這就使得一些企業在決定是否要加大對品牌進行投入時會有所猶豫。
David Llewelyn給出的建議是：“這些企業首先需要了解的是到底要花多少錢才能建立起一個品牌。由于最終所有的企業都會面臨一個成本問題，很多中小型企業就會有困惑，他們是否有必要花錢來建立品牌呢？我們要明白，品牌應該被看成是企業業務戰略的一部分，而要進行業務推廣，花錢進行市場營銷是必需的，這時候你會發現市場營銷和品牌其實是不能分割的，企業市場營銷的預算，實際上也就是建立品牌的預算。還要注意，在建立品牌時一定要量力而行，如果花了很多錢創立起一個品牌，而又沒有足夠的錢來提升你的產品質量，那就不合理了，這幾個過程是統一的。”
如何建立品牌
10 年之前，人們談論到如何建立品牌時，想到的一般都是打廣告。不過，只要對國際市場上歷史較長的強勢品牌稍加分析就會發現，強勢品牌的建立絕對不是靠短期的低價路線，也不是靠幾部精美的廣告宣傳片就能做到的，而是需要企業健康持續地樹立自己的企業文化，與消費者建立牢固的關系。在解釋品牌的含義時，David Llewelyn言簡意賅地表示：“品牌就是要讓消費者來購買同樣的產品，一次又一次，而要想獲得這樣的效果，就必須要使你的產品質量保持一致。最快毀壞品牌的辦法，就是讓你的產品質量下降，因此你必須保持產品的高質量，同時必須有長期的一致性。”
而在談到同樣的問題時，Brand Finance (Australia) Pty Ltd總經理Tim Heberden特別提到了品牌組合的作用，他認為一家有多個品牌構成的集團，在考慮是否要把這些品牌做成一個品牌組合時，一定要考慮清楚，如果把這些品牌都融合在一起，做一個大品牌的話，將會帶來怎樣的價值，因為對于很多企業來說，創造一個大品牌是有風險的，有些品牌可能會從中受益，有些品牌卻會因此受害。
Global IP Services LLP的合伙人Robert Sanders還具體提到了品牌中顏色的作用，“品牌顏色要考慮到當地文化，比如，在澳大利亞有些顏色是很不適合做品牌的，有一個巧克力品牌，使用的是紫色，結果在澳大利亞引起了爭議，因為另外一家公司認為這是它的標志性顏色。”
建立中國人自己的全球品牌
全球著名的品牌咨詢集團Interbrand公司推出的“2005年全球100個最有價值品牌”排行榜，這是該公司連續第八年推出這樣的排名。排名前五名的品牌順序和去年完全相同，分別是可口可樂、微軟、IBM、GE和英特爾。亞洲今年有10個品牌上榜，包括7個日本品牌和3個韓國品牌。而連續8年這份榜單中都沒有出現中國品牌的影子。
這樣的現狀使很多人都擔憂，在創意產業領域，亞洲或者中國的企業能否建立起自己的全球品牌呢？對此，David LleweLyn表示，現在很多亞洲公司都喜歡從西方人那里購買品牌，比如說馬來西亞，中國現在也買了一些西方品牌，為什么中國不能推出自己的世界品牌呢？我覺得中國人是可以做到這一點的，聯想已經做得不錯了，海爾、華為也是，事實上已經有很多中國公司，已經在朝這個方面發展了，但是還需要一段時間，我們的商標注冊制度才是過去15年間建立起來的，而可口可樂就已經有116年的歷史了。
而就這個問題，作為中國創意產業的代表企業，北京三辰卡通集團董事王六一肯定地表示：“現在很多投資人都非常關注中國的創意文化產業，比如說幾個月前，一家美國風險投資公司投資了中國的一家動畫企業，下一個月，可能還會有另一個來自臺灣的風險投資會進入中國的動畫領域，這是一個很好的信號。我相信，在得到了強有力的財務投資支持之后，特別是有了良好的管理能力之后，中國人一定會推出自己的品牌。”
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