最近，我觀察到一個(gè)有趣的現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)越來越積極的參與到并購(gòu)中，不管是境內(nèi)還是境外，由中國(guó)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)發(fā)起的并購(gòu)項(xiàng)目數(shù)量明顯增加。根據(jù)Dealogic提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年全球企業(yè)并購(gòu)交易總額達(dá)到2.27萬億美元，自2008年下滑后首次明顯回升；其中中國(guó)地區(qū)的并購(gòu)交易占全球份額的8%，并購(gòu)額上升到230億美元并一躍成為僅次于美國(guó)的第二大并購(gòu)交易國(guó)。在金融危機(jī)以前，中國(guó)的并購(gòu)交易量只占到全球總量的2%-3%。
數(shù)據(jù)表明，橫向并購(gòu)在我國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中的比例占了50%以上。很多民營(yíng)企業(yè)都是依靠橫向并購(gòu)發(fā)展壯大，國(guó)美電器更是依靠并購(gòu)成就了其家電零售霸主的地位。國(guó)美先后收購(gòu)了永樂、大中等具有強(qiáng)勁實(shí)力的企業(yè)，在收購(gòu)中不斷提高市場(chǎng)占有率。現(xiàn)在隨著中國(guó)整體產(chǎn)業(yè)升級(jí)，一大批傳統(tǒng)行業(yè)（水泥、房地產(chǎn)）需要淘汰落后產(chǎn)能，這在一定程度上刺激了橫向并購(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)，整合并不是僅僅在一個(gè)行業(yè)或幾個(gè)行業(yè)單獨(dú)進(jìn)行的；相反，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，一個(gè)行業(yè)的劇烈整合將會(huì)導(dǎo)致一大批相關(guān)行業(yè)的動(dòng)蕩。現(xiàn)在世界電子生產(chǎn)重心已經(jīng)移到中國(guó)大陸，中國(guó)電子生產(chǎn)行業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，以前的代工廠現(xiàn)在也轉(zhuǎn)型為以內(nèi)銷為主自主品牌生產(chǎn)商，例如海爾、美的和格力等。這些行業(yè)巨頭的出現(xiàn)，加速了其上游供應(yīng)商的行業(yè)整合。
在高新科技領(lǐng)域，很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)也是頻頻出手。并購(gòu)有助于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，快速進(jìn)入新市場(chǎng)，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，明顯地提高企業(yè)同供應(yīng)商以及買主討價(jià)還價(jià)能力，減少交易費(fèi)用，獲得一體化的綜合效益。例如在軟件行業(yè)，百度、阿里巴巴、盛大等中國(guó)巨頭為完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈而進(jìn)行了大規(guī)模的收購(gòu)。為了擴(kuò)大在網(wǎng)絡(luò)小說領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，盛大先后收購(gòu)了榕樹下，瀟湘書院等中國(guó)知名網(wǎng)絡(luò)小說門戶網(wǎng)站；為了擴(kuò)展國(guó)際業(yè)務(wù)，阿里巴巴先后收購(gòu)了Vendio Service, Auctiva等電子商務(wù)公司。不僅如此，在企業(yè)擴(kuò)張到一個(gè)瓶頸階段時(shí)，并購(gòu)還可以幫助企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)，分散風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)多元化。在中國(guó)，百麗的擴(kuò)張最具有代表性：女鞋巨頭百麗通過收購(gòu)森達(dá)等公司，擴(kuò)充男鞋、運(yùn)動(dòng)鞋等系列，完成轉(zhuǎn)型成為鞋業(yè)零售大王。
企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際需求，選擇不同的并購(gòu)方向。但究其到底，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)是為了追求協(xié)同效應(yīng)(Synergy Effect)，通俗來說，就是達(dá)到“1+1＞2”的效果；兩家公司在合并以后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)應(yīng)該比2家獨(dú)立公司合并以后更高。并購(gòu)以后的實(shí)際效果如何還是要看企業(yè)在收購(gòu)以后能不能很好的經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)，并購(gòu)方應(yīng)該充分尊重被收購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化，通過溝通求同存異；同時(shí)，公司可以借助協(xié)議等方式留住被收購(gòu)方原公司高層，由他們來協(xié)助將將兩家公司盡快融為一體，達(dá)到協(xié)同作用最大化。華潤(rùn)集團(tuán)通過并購(gòu)方式先后涉足了零售、地產(chǎn)、食品、水泥等諸多行業(yè)，在華潤(rùn)內(nèi)部形成以9大行業(yè)為中心，25項(xiàng)不同業(yè)務(wù)為枝干的超大集團(tuán)。華潤(rùn)通過引入收購(gòu)6S管理體系和BSC完成了對(duì)結(jié)構(gòu)資本和人力資本的優(yōu)化，并且將子公司打造為上市公司。目前華潤(rùn)系已有7家上市公司：華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)生化和華潤(rùn)萬眾。
我相信并購(gòu)將會(huì)幫助更多中國(guó)高速發(fā)展的中小企業(yè)成長(zhǎng)為明日的行業(yè)巨頭，乃至最終走向世界。因此并購(gòu)可謂是企業(yè)做大做強(qiáng)的一條捷徑。但是現(xiàn)實(shí)中，有很多并購(gòu)交易最終都是以失敗告終，原因各有不同。 
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