“出大事了。”這個感覺從上午開始，就一直在周偉心里揮之不去。他是土豆網(wǎng)的一名普通員工。微博上傳言“視頻業(yè)今天將有驚天動地的事情發(fā)生”。公司三樓出現(xiàn)了技術(shù)人員的身影，一會引線，一會打光，調(diào)試著視頻通話設(shè)備。“這是要和上海總部同步開視頻會議了。”
下午三點(diǎn)多，周偉接到公司通知，五點(diǎn)鐘要開全員大會。下午五點(diǎn)，謎底終于揭開——優(yōu)酷和土豆合并。那一瞬間，周偉的腦子里閃過一個念頭：“擦！老子跳了一年還沒跳出去！”
這一天是2012年3月12日。一年之前，周偉剛從優(yōu)酷跳到現(xiàn)在這家公司，土豆網(wǎng)。
“文青”老板重金保原創(chuàng)
在業(yè)內(nèi)，土豆網(wǎng)被公認(rèn)為最重視原創(chuàng)的視頻公司。與原創(chuàng)力量保持密切關(guān)系，除了溝通順暢外，利益保障也是很重要的因素。
“感性地來看，我認(rèn)可土豆的精神和王微。”周偉說起了當(dāng)時從優(yōu)酷跳槽到土豆時的原因。
2008年開始，土豆主辦互聯(lián)網(wǎng)視頻領(lǐng)域最大的原創(chuàng)展會“土豆映像節(jié)”，每屆均匯集近萬部作品，獲獎作品將由土豆官方幫助提交到全世界最大的獨(dú)立電影節(jié)圣丹斯電影節(jié)參賽。
一位土豆的投資者表示，土豆映像節(jié)表面上是個品牌活動，但投資人更看重其背后“支持民間自由表達(dá)”的精神實(shí)質(zhì)。從這一點(diǎn)意義來說，土豆映像節(jié)自比為“華語圣丹斯”，二者更為相似的可能是“獨(dú)立自主”的原則。
重視原創(chuàng)，在土豆的流量構(gòu)成中也有明顯表現(xiàn)。土豆網(wǎng)CEO王微在2011年底曾披露，土豆網(wǎng)來自UGC（用戶生成內(nèi)容）的流量高達(dá)45%，接近一半；而作為該領(lǐng)域的主要競爭對手，優(yōu)酷的這一比例是三分之一，收入只有五分之一。
頗具文藝氣質(zhì)的王微，在視頻制作者中很有人緣。某屆土豆映像節(jié)大獎獲得者表示，王微人很不錯，對視頻的拍攝很了解，自己也曾經(jīng)寫過話劇，跟他溝通基本沒什么障礙。
王微曾私下解釋過土豆對原創(chuàng)視頻制作者的扶持措施：土豆對UGC內(nèi)容和參加土豆映像節(jié)的作品一直都有收入分成的計(jì)劃，UGC頁面上的廣告會與原創(chuàng)者進(jìn)行分成；為了提高在整個視頻產(chǎn)業(yè)鏈中的影響力，土豆的很多措施并不單單針對視頻制作者，還吸引攝影、插畫、美工等崗位人才共同進(jìn)入其孵化器平臺。
這種濃厚的原創(chuàng)氛圍吸引周偉從優(yōu)酷跳槽到了土豆。“當(dāng)時感覺，王微是個真心做視頻的人，商業(yè)氣息不那么濃，很理想主義。受他影響，公司也有創(chuàng)業(yè)公司的氣息。”
投奔理想主義公司的代價是期權(quán)的損失。周偉跳槽時，優(yōu)酷已經(jīng)上市，但員工的期權(quán)由于鎖定期的關(guān)系，都無法變現(xiàn)。由于土豆網(wǎng)是直接競爭對手，周偉在優(yōu)酷的期權(quán)自動被放棄了。
成本劇增廣告收入上不去
高投入并未帶來高回報，王微所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)精神和扶持UGC政策，導(dǎo)致公司財務(wù)進(jìn)一步惡化。
同為土豆員工，于宏對于公司的一些做法并不理解。
在優(yōu)酷土豆宣布合并之后，美股投資網(wǎng)站i美股制作的一張雙方經(jīng)營數(shù)據(jù)對比圖在網(wǎng)上廣泛流傳。于宏看到這張圖后直嘆氣，“我們的營銷和銷售成本比優(yōu)酷多了6000萬，廣告收入?yún)s差不多只有人家的一半，少了4億多。這個比例算下來，跟當(dāng)年酷6也差不多了。”
對比優(yōu)酷、土豆2011年財報可見，2011年土豆廣告收入4.4億元，營銷與銷售成本2.9億元，其比例雖然略好于酷6，卻比優(yōu)酷的收入8.6億元、成本2.3億元相差甚遠(yuǎn)。
“合并之后雖然說不裁員，但銷售和廣告團(tuán)隊(duì)遲早會有變動。成本與收入的比例放在那里，古永鏘是互聯(lián)網(wǎng)界第一財務(wù)高手，不可能對此視而不見。”于宏說。
讓于宏不爽的，不僅僅是紙面上的數(shù)字，土豆高層的頻繁變動，也讓身在基層的他受到了震動。2010年后，土豆有案可查的高管變動記錄包括，首席財務(wù)官、首席內(nèi)容官離職，首席技術(shù)官甚至兩易其人。
一位國內(nèi)電子商務(wù)網(wǎng)站的工程師表示，由于CTO（首席技術(shù)官）變動頻繁，因此土豆在技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)上難免有些落后，“國內(nèi)第一家視頻網(wǎng)站，甚至到現(xiàn)在都還不能完全解決流暢觀看的問題，也難免被優(yōu)酷反超，而且差距越來越大了”。
王微所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)精神和扶持UGC政策，在理想主義者看來，的確是具有長遠(yuǎn)眼光的政策，但在公司財務(wù)上，卻導(dǎo)致報表進(jìn)一步惡化。2011年，土豆的帶寬成本上升到總營收的四成多，相較前一年的占比三成大幅度上升；但收入上并未帶來同樣比例的上升，2011年全年?duì)I收卻僅增加了不足七成。
“王微的文藝氣質(zhì)可能讓他能吸引來大量原創(chuàng)作者，但來了這么多內(nèi)容，廣告收入上不去，又有什么用？”于宏說。
現(xiàn)金不到9億陷入窘境
成本增加的速度已經(jīng)高于營收增加的速度，可能在盈虧平衡點(diǎn)到來前，土豆網(wǎng)就將再次燒完融資。
作為土豆的老對手，優(yōu)酷由于趕上了中國概念股上市的最后窗口，又及時在股價高點(diǎn)增發(fā)，截至2012年初，手中還握有37億元現(xiàn)金。
相比之下，土豆由于王微離婚案錯失了上市最好的時機(jī)，在2011年8月初曾進(jìn)入僅余一億多現(xiàn)金的窘境。其后，雖然成功上市融資，但到當(dāng)年底只保有不到9億的現(xiàn)金。
王微在一次演講中曾回憶自己克服恐懼的方式：在2005年土豆網(wǎng)即將上線時，程序部分仍然有幾個BUG，世界上還幾乎沒有視頻網(wǎng)站這個業(yè)態(tài)（Youtube當(dāng)時雖已成立，但產(chǎn)品比土豆晚上線一個月），用戶在哪兒全然不知，這個產(chǎn)品是否能等到用戶們熟知之后再發(fā)布？讓王微最后決定當(dāng)時發(fā)布產(chǎn)品的決定性動力是：已經(jīng)付了800元的新聞稿發(fā)布費(fèi)，不能退了。
“把自己逼到多花一塊錢、多滯留一分鐘都兇險的絕境，是另一種克服恐懼的方法。”王微說。
在土豆上線7年之后，王微再次把自己逼到了多滯留一分鐘都兇險的境地，這次他克服恐懼的方法，是將親手創(chuàng)建的公司出售給最大的競爭對手。
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