案例1——娃哈哈：宗家馥莉已長成
老子英雄，更盼兒好漢！宗馥莉沒有讓父親宗慶后失望，已成為娃哈哈的“欽定”接班人。
在娃哈哈“帝國”中，宗慶后無疑是權(quán)力中心、是“帝王”，他毫不避諱的“大權(quán)獨攬”的強悍管理風格，早在業(yè)界聞名遐邇。而身為“帝王”之女的宗馥莉，以“公主”形容自然非常貼切，同時，她也有著與父親幾乎同樣的強勢和果斷。
只比娃哈哈早生5年的宗家“公主”諳熟企業(yè)管理之道、西方成熟市場秩序，但又保持著對娃哈哈傳統(tǒng)保守“家文化”的最大理解和維護。對宗馥莉而言，跟父親的磨合就是跟娃哈哈的磨合。她認同父親的做法，不引進“空降兵”，不醞釀上市。
將門出虎女。與父輩相比，這位“公主”顯然更具“野心”——這種野心，或許將是中國改革開放頭三十年沉淀下來的那批民企再次蛻變、升級的開始。宗馥莉說，自己的終極目標是將娃哈哈打造成一個中國制造的國際品牌。
案例2——福耀：曹暉終接曹德旺權(quán)杖
戰(zhàn)士永遠不會老，只不過難免讓歲月繳了槍。與戀棧的中國第一代企業(yè)家一樣，當了一輩子工作狂的曹德旺在“超期服役”4年多后，終于在2010年底將福耀的“舵”交到兒子曹暉手上。
然而在交班之前，曹德旺曾對外宣稱，不會傳位于子女。如今看來，這更像是一枚煙霧彈。在涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，曹德旺總是擅長不動聲色地從長計議。而對于必經(jīng)的過程，他也是極富耐心。關(guān)于退休，他至少準備了10年。1995年把曹暉扔到香港磨煉，2006年逐步放權(quán)，這期間福耀完成了集團化與國際化轉(zhuǎn)型，而在與美國的反傾銷官司中，曹暉的身影開始引人注目，這對其日后駕馭福耀至關(guān)重要。
“2006年到現(xiàn)在，福耀有我無我沒區(qū)別，就像飛機起飛后進入自動飛行模式。”曹德旺的無為而治給兒子接班鋪好了路。曹德旺心中清楚，不論曹暉如何能干，沒有制度的保證，一切皆有變數(shù)。福耀海外擴張時，集團化戰(zhàn)略同步進行，從信息系統(tǒng)建立到企業(yè)文化積淀成型，穩(wěn)固的管理框架便是對接班人制度上的支持。
傳承典范：李錦記和它的“憲法”
家族企業(yè)傳承就像古代皇權(quán)更迭一樣，充滿親情張力與智慧考驗。因而，繼任者人選方案往往需要煞費苦心并巧妙周旋，以防上演“豪門恩怨”或“金枝玉孽”式的鬧劇。目前，職業(yè)經(jīng)理人制度的不健全，容易使經(jīng)理人與企業(yè)家因利益訴求不同與信息不對稱而陷入“信任危機”；子女接班后精神傳承難，也往往不利于家族企業(yè)發(fā)展。因此，如上述兩種路徑所列，無論是美的、格力，還是娃哈哈、福耀，其傳承是否成功還有待時間檢驗。
有研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%在第四代及以后還在經(jīng)營。家族企業(yè)的平均壽命是24年，碰巧創(chuàng)業(yè)企業(yè)的平均壽命也是24年。即大多數(shù)家族企業(yè)甚至沒有機會傳給第二代，成為真正意義上的家族企業(yè)。而在已傳承成功的中國百年家族企業(yè)中，李錦記堪稱典范。它打破了“富不過三代”的咒語，在制度完備、有上百年商業(yè)傳統(tǒng)的香港仍屬孤例。
從創(chuàng)始人李錦裳到目前的李惠雄五兄妹，李錦記走到了家族的第四代，其傳承屬于“世襲”這一路徑。和其他家族企業(yè)一樣，李錦記也經(jīng)歷過兄弟反目、妯娌不和的家庭紛爭，家業(yè)也曾危在旦夕。然而在經(jīng)歷了兩次分家的動蕩后，李錦記先后成立家族學習和發(fā)展委員會，制定了家族憲法，規(guī)范家族行為。如規(guī)定家族成員須在外創(chuàng)業(yè)或工作3-5年才能回家族企業(yè)，不要晚婚、不準離婚、不準有婚外情等。李氏“憲法”以家族永續(xù)為基礎(chǔ)，讓李錦記實現(xiàn)了企業(yè)永續(xù)。
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