前途所向
一般上，都把2009年在舊金山成立的Uber公司作為打車App所效仿的鼻祖。Mary Meeker 發(fā)布的 2012互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告中還特別提到了Uber。然而，作為傳統(tǒng)行業(yè)攪局者的Uber，與中國的打車App們的差別卻十分明顯。
實際上，在2012年7月以后，Uber才逐步加入了面向一般人群的低價出租車。而且，因為兩國的出租車承運公司的準入門檻不同，Uber實際上就是一家出租車承運公司。這一方面使它可以放開手腳迅速擴大市場，另一方面卻在擴張過程中遭遇了太多“婆婆”來管的問題。華盛頓為此還曾頒布過一個強制性的“最低資費法案”，要求Uber的打車服務(wù)收費必須高于普通出租車最低3美元收費的5倍。后來，這一法案在Uber粉絲抗議聲中被取消。
王煒建在創(chuàng)辦搖搖招車之初，走的是Uber的路子，即招募租賃車進行虛擬的出租車公司運營。但可想而知，Uber模式在中國市場遇到了極大的阻力。于是，在嘗試幾個月之后，搖搖招車開始轉(zhuǎn)型，由“攪局者”變身“增值服務(wù)者”，即開始成為出租車的第三方服務(wù)提供者。
在搖搖招車轉(zhuǎn)型的時候，程維也開始了創(chuàng)業(yè)。與王煒建不同，他沒有走彎路，而是直接把自己定位成第三方。作為在阿里集團工作8年的老員工，程維熟諳O2O之道。
“Uber就是eBay，”程維對《商業(yè)價值》說：“這種模式在中國是行不通的。我們要做的是淘寶。”程維透露，嘀嘀打車在北京已經(jīng)實現(xiàn)了每天1萬次的訂單。
現(xiàn)在，把自己定位成第三方服務(wù)商，已經(jīng)成為幾乎所有打車App的共識。這也就意味著打車App們都要去尋找新的商業(yè)模式。
然而，正如前文所述，雖然社會價值巨大，并且具備受眾數(shù)量可觀等優(yōu)勢，但這種服務(wù)的商業(yè)模式卻并非清晰可見。在接受采訪時，王煒建和程維都表示，雖然用戶數(shù)量的增長遠未到瓶頸期，但打車App的商業(yè)價值變現(xiàn)不是短期內(nèi)的事情。他們既不能向出租車承運公司收費，也不能指望從加價打車的分成中實現(xiàn)盈利。他們的一致看法是：先做好服務(wù)，進而打造平臺，最后靠平臺實現(xiàn)商業(yè)模式。
雖然不急于找到商業(yè)模式變現(xiàn)，但不斷提高服務(wù)質(zhì)量的壓力已經(jīng)擺在了打車App的面前。
這種服務(wù)壓力的來源之一，是業(yè)務(wù)迅速擴張后的管理團隊的建設(shè)。
打車這種O2O服務(wù)，和團購服務(wù)有一定的相似性。他們都是信息中介方，并且服務(wù)的對象群體都是特別長的長尾。這種定位，決定了它的管理瓶頸會比市場瓶頸率先來臨。
以搖搖招車為例，其創(chuàng)業(yè)伊始在北京的員工不到40人，但隨著業(yè)務(wù)覆蓋到上海、廣州和深圳，其員工總數(shù)已經(jīng)達到100多人。平均每個城市都需要20余人的服務(wù)團隊，這無疑是最大的一塊運營成本。
服務(wù)壓力的來源之二，是各打車App之間的服務(wù)差異化。
如上所述，打車App不僅僅是面向C端的App軟件，它同時還是給出租車承運公司提供管理服務(wù)的虛擬外包公司，也就是說，打車App和出租車公司一樣也存在一個留住司機用戶的問題——它和團購服務(wù)一樣，不僅要在沉淀C端用戶層面競爭，也要在沉淀B端用戶上展開競爭。
這就要求打車App開發(fā)者要在兩個服務(wù)維度上都實現(xiàn)用戶體驗的不斷優(yōu)化。
王煒建對本刊表示，目前，雖然作為后來者的某App的某個UI設(shè)計可能比作為探路者的搖搖招車要好些，但是，UI設(shè)計僅僅是打車App公司所提供服務(wù)中的一部分，而在微博服務(wù)上，搖搖招車的內(nèi)容與互動服務(wù)做的要比前者好。
于是，我們可以看到這樣的局面：搖搖招車把定點服務(wù)站設(shè)在機場，嘀嘀打車便把定點服務(wù)站設(shè)在火車站；搖搖招車用自己的96109呼叫臺增強司機的接單能力，嘀嘀打車便和96106合作作為App的補充；嘀嘀打車推出成功打車并轉(zhuǎn)發(fā)微博便可報銷打車費活動，搖搖招車便聯(lián)合大眾汽車推出奧迪Q3的士服務(wù)；嘀嘀在不久前的版本上從善如流地增加了預(yù)約用車服務(wù)，搖搖招車則在考慮是否允許司機與用戶間存在更多一些交易方式。
總之，打車應(yīng)用需求與市場正在快速增長，而各家的競爭焦點，在很長時期內(nèi)，都將集中于對于B端與C端用戶的服務(wù)優(yōu)化之上。他們之間目前正處于差異化明顯的良性競爭狀態(tài)，這個市場的盤子正在被他們一起做大。
不過，3月末，業(yè)界傳出上海強生出租車公司推出自己的打車App的消息。似乎這給正在快速成長的打車App領(lǐng)域們帶來了變數(shù)。
對于打車應(yīng)用的創(chuàng)業(yè)團隊來說，巨頭的進入、更有資源和資金優(yōu)勢的競爭對手的參與是遲早的事情，盡管無論從用戶角度、公益角度還是商業(yè)角度，打車應(yīng)用都在做著一件正確的事情，但正是因為這個方向太過正確對于創(chuàng)業(yè)者來說反而未必是好事。過度的競爭將會拉低行業(yè)的整體利潤水平，用戶體驗的競爭乃至先發(fā)優(yōu)勢最終都可能讓位于資源和資本的整合，甚至將重演當(dāng)年團購和電商從一片火爆到幾經(jīng)整合的故事，對于打車應(yīng)用的創(chuàng)業(yè)者們來說，挑戰(zhàn)才剛剛開始。
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