2013年5月財報(2012財年)發(fā)售前，索尼(中國)的員工有些期待，當(dāng)然也有些緊張：2012年2月，平井一夫被任命為索尼新CEO。上任不久，他就宣布了一系列大刀闊斧的改革措施，勢在復(fù)興索尼——尤其是消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，但畢竟索尼集團(tuán)的凈利潤已經(jīng)連續(xù)四年為負(fù)，能否在一年內(nèi)扭虧為盈，即便這些深信平井一夫能給索尼帶來新氣象的員工們，心里也并沒有多少底氣。
好在新財報在賬面上還算可看：2012年財年銷售收入723億美元，營業(yè)利潤24.5億美元，凈利潤4.58億美元，算是一掃此前四年的頹氣。
但財報始終無法回避的是，“為了調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成并健全財務(wù)狀況而進(jìn)行的資產(chǎn)出售(包括今年初以11億美元出售美國總部大樓)”是實現(xiàn)盈利的主要原因之一。面對一個復(fù)雜龐大的索尼，以及以經(jīng)濟(jì)發(fā)生巨變的外部環(huán)境，平井一夫的止痛劑到底會多有效?
復(fù)雜的索尼
業(yè)務(wù)組織過于龐大，是索尼難以在產(chǎn)業(yè)變革期間抓住機(jī)會的重要原因之一。如果討論“一個低迷的索尼”，很難離開日系巨頭們集體淪落的背景。
在新世紀(jì)的第二個十年到來時，中國消費(fèi)者最熟悉的幾家昔日家電巨頭，日子都不算好過，夏普剛剛刷新了成立至今最大的虧損數(shù)字，松下正逐步從個人消費(fèi)市場轉(zhuǎn)向企業(yè)級市場。
“集體現(xiàn)象”發(fā)生的原因固然是復(fù)雜的，但日系企業(yè)相對保守和固執(zhí)是其屢次錯失產(chǎn)業(yè)變革機(jī)遇的重要原因。
相對而言，索尼算是日系巨頭中最具有“國際范兒”的企業(yè)，但仍然多次在產(chǎn)業(yè)變革中喪失了先機(jī)，比如索尼曾經(jīng)是CRT電視時代強(qiáng)勢者，但其前CEO出井伸之承認(rèn)自己在等離子和液晶陣營中搖擺不定，以致失去了機(jī)會。
對索尼而言，難以迅速在產(chǎn)業(yè)變革期間抓住機(jī)會，或許是企業(yè)的業(yè)務(wù)組織實在過于龐大了 。
在平井一夫上任前，索尼集團(tuán)的組織和業(yè)務(wù)大致可以如下歸類：索尼娛樂(包括索尼影視和索尼音樂)、索尼金融、索尼電腦娛樂，這是長期支撐索尼利潤來源的三大業(yè)務(wù)板塊;而索尼電子業(yè)務(wù)(嚴(yán)格來說索尼電腦娛樂屬于消費(fèi)電子領(lǐng)域范疇，但在索尼內(nèi)部是以子公司SCE存在)則分為消費(fèi)及產(chǎn)品服務(wù)集團(tuán)和專業(yè)及部件解決方案集團(tuán)，這是索尼虧損的主要部分;此外，索尼集團(tuán)還下設(shè)索尼醫(yī)療等獨(dú)立的子公司。
因此，索尼集團(tuán)在市場競爭中至少面對三個現(xiàn)實的問題：首先，每一個業(yè)務(wù)線都面臨強(qiáng)有力的競爭對手;其次，各個業(yè)務(wù)線就像獨(dú)立的業(yè)務(wù)王國，難以在內(nèi)部資源協(xié)同，比如經(jīng)常被業(yè)界吐槽的是，索尼影業(yè)總是在自己大片中放惠普等競爭對手的廣告;最后，難以有效集中資源和競爭對手抗衡，以手機(jī)業(yè)務(wù)為例，索尼當(dāng)時同愛立信合資做手機(jī)固然可以借助對方深耕通信業(yè)的優(yōu)勢，但衍生的一個問題是，日本公司文化和歐洲公司文化迥異，以至于內(nèi)部可以一眼看出哪個方案是歐洲設(shè)計師、哪個方案是日本設(shè)計師的產(chǎn)物。
因此，索尼需要變革。
“一個索尼”
將繁雜的帝國做整齊劃一的修改，是平井改革的指導(dǎo)思想。
索尼(中國)消費(fèi)電子營業(yè)本部顧客體驗與產(chǎn)品方案推廣部主管王蕾，在整個2012年的工作可能都不是那么“舒服”，一是索尼(中國)總部從寶馬的鄰居、闊氣的北三環(huán)佳程廣場搬到了相比之下有點寒酸的寫字樓;二是他的工作比過去更多了，王蕾原本的職責(zé)領(lǐng)域是索尼(中國)數(shù)碼影像業(yè)務(wù)，但自平井上任后，他不但需要每月定時去基層(店面)“服役”，而且還要和索尼(中國)的手機(jī)業(yè)務(wù)部門打交道，共同開展一些移動端相關(guān)業(yè)務(wù)。
但王蕾認(rèn)為：“這是好事，索尼確實需要變革了。”
變革由新任CEO平井帶來。在SCE“服役”多年的平井在去年四月正式接任索尼CEO，上任伊始便明確目標(biāo)：重振索尼電子業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)索尼扭虧為盈。
在這一目標(biāo)下，平井對索尼進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，包括短期措施和長期規(guī)劃。從短期而言，縮減成本、將部分資產(chǎn)變現(xiàn)是平井新政的重心，包括出售美國紐約總部大樓及其與三星合資的液晶面板工廠的股份。
更重要，也對索尼將產(chǎn)生長遠(yuǎn)影響的是，平井對索尼電子業(yè)務(wù)也進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革。改變過去以個人消費(fèi)市場和企業(yè)級市場來劃分業(yè)務(wù)集團(tuán)的方式，讓組織以索尼的核心技術(shù)為基礎(chǔ)，重新確定事業(yè)部以及更扁平的組織結(jié)構(gòu)。比如數(shù)碼影像的業(yè)務(wù)過去分散在消費(fèi)及產(chǎn)品服務(wù)集團(tuán)和專業(yè)及部件解決方案集團(tuán)，在新的組織結(jié)構(gòu)下，將被整合在一起。
圍繞這一組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)思想，平井開始重新定義索尼各個產(chǎn)品線的經(jīng)營戰(zhàn)略。以消費(fèi)電子業(yè)務(wù)為例，索尼(中國)一位內(nèi)部人士表示，過去索尼在各個產(chǎn)品線上總試圖覆蓋到各種品類的所有客群，追求市場份額，但如今會在圍繞核心技術(shù)的前提下，盡可能走一些有差異化路線和高附加值的產(chǎn)品。以相機(jī)領(lǐng)域為例，索尼今后的重點不會是單反或卡片機(jī)市場，前者有佳能和尼康兩個巨頭，后者在2012年起就開始飽受智能手機(jī)的沖擊。因而，索尼希望發(fā)展擁有核心技術(shù)、且巨頭們和智能手機(jī)都暫時無法顧及的“微單”;再如電視業(yè)務(wù)，在完成合資面板廠的股份出售后，索尼希望提升設(shè)計效率并且減少產(chǎn)品型號數(shù)量，同時將產(chǎn)品線盡可能集中在中高端產(chǎn)品，并且將索尼移動、影視和音樂等其他資源整合進(jìn)來。
在降低各個產(chǎn)業(yè)線運(yùn)營成本、提升利潤率的同時，平井在內(nèi)部推進(jìn)“一個索尼”，以最大限度整合集團(tuán)內(nèi)部的資源。比如去年上映的、索尼影視制作的最新007電影，索尼產(chǎn)品就得到了一次全方位的展示。
新政一年，平井終于實現(xiàn)了履新時扭虧為盈的目標(biāo)，但索尼還遠(yuǎn)不能松一口氣，出售資產(chǎn)并非長久之計。繼續(xù)推進(jìn)變革、優(yōu)化財務(wù)狀況。
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