究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴(kuò)張。
和麥考林同期的當(dāng)當(dāng)、京東能夠從垂直走向綜合，除了當(dāng)時(shí)整個(gè)電商行業(yè)中，B2C綜合類門戶尚屬藍(lán)海外，還依靠其本身產(chǎn)品類別設(shè)定較為寬泛，原本就是屬于單一品類下的綜合性賣場(chǎng)，并無特定品牌形象和寄居于品牌之下的產(chǎn)品可言，這一特點(diǎn)決定了其泛化的網(wǎng)絡(luò)口碑并不鎖定在自有產(chǎn)品之上，轉(zhuǎn)型相對(duì)容易。
而與麥考林相類似的如凡客誠品，盡管初期依靠海量的宣傳如“凡客體”以及相對(duì)低廉的價(jià)格和可靠的質(zhì)量而崛起，但一旦開始進(jìn)入V+模式之后，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平臺(tái)以凸顯長尾效應(yīng)轉(zhuǎn)換，其固有的品牌形象反而因?yàn)榫W(wǎng)民的惰性思維而受困。加之盡管引入的大量品牌中有不少是已經(jīng)在實(shí)體銷售中確立口碑的，卻因?yàn)榍罢叩亩栊运季S限制而被圈死。更為關(guān)鍵的是，時(shí)下綜合性電商平臺(tái)之上，大多數(shù)加盟品牌本身都是“廣撒網(wǎng)”模式，每個(gè)平臺(tái)上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。
然則，自有品牌狀態(tài)下的垂直電商并非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運(yùn)作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反復(fù)提出的——賣別處買不到的商品。
單看當(dāng)初垂直電商成功的路數(shù)，就可看到這一特點(diǎn)：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關(guān)注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優(yōu)質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品撞開市場(chǎng)大門。其品質(zhì)保障優(yōu)越于C2C小店，產(chǎn)品價(jià)格較綜合賣場(chǎng)上的實(shí)體品牌更為實(shí)惠，其“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)又讓其產(chǎn)品在類型和特色上有了諸多亮色。
如此種種，恰恰形成了“賣別處買不到”的商品的特點(diǎn)，同時(shí)，若將整個(gè)電子商務(wù)行業(yè)視作一個(gè)巨大賣場(chǎng)，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。
把“尾巴”留住
京東商城CEO劉強(qiáng)東曾表示，2013年，垂直B2C電商中“以自主品牌為主的有大量機(jī)會(huì)，但是以零售平臺(tái)為主的垂直電商注定是沒有機(jī)會(huì)的”。在他看來，無論是傳統(tǒng)零售行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)，“發(fā)展到最后也就三到五家，而現(xiàn)在是幾千家，所以我覺得99%的電商會(huì)死掉”。
然而不想當(dāng)將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發(fā)展需要，只是發(fā)展之路該如何去走?
不能模糊自有品牌的面孔。這是發(fā)展路線的第一規(guī)則，如麥考林這般頻繁變陣，一會(huì)兒“三駕馬車”，一會(huì)兒回歸電話郵購，一會(huì)兒又想打開實(shí)體店市場(chǎng)，其頂層設(shè)計(jì)變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質(zhì)化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競(jìng)品的包圍圈。
這一錯(cuò)誤，大多數(shù)垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發(fā)展為綜合類賣場(chǎng)，也需要以自有品牌為主干，以加盟店和其他品牌為“長尾”，形成和其他電商平臺(tái)差異化競(jìng)爭的策略。別忘了在實(shí)體店中，無論是絕對(duì)綜合性的家樂福賣場(chǎng)還是相對(duì)綜合性的屈臣氏賣場(chǎng)里，除了貨品齊全、價(jià)廉物美外，其自有品牌產(chǎn)品哪怕只是貼牌產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，才是最吸引消費(fèi)者的核心亮點(diǎn)，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。
不能過度追求大而全。這一規(guī)則之中，大多數(shù)掙扎于生死線的垂直電商們?nèi)菀追稿e(cuò)的地方在于沒有循序漸進(jìn)，從自有品牌向單品類綜合賣場(chǎng)過渡，再從消費(fèi)人群角度出發(fā)逐步豐富賣場(chǎng)的其他產(chǎn)品線和商品，而是跳躍性的直接發(fā)展為泛消費(fèi)人群和消費(fèi)主題的綜合類門戶，意欲實(shí)現(xiàn)一站式消費(fèi)。
而這種快速發(fā)展，必然帶來產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性失衡，變?yōu)槟壳袄_這些電商們的一個(gè)致命瓶頸——看似門類齊全，但產(chǎn)品卻不多樣。由此可見，循序漸進(jìn)，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。
但另一個(gè)大而全則是如京東、當(dāng)當(dāng)?shù)纫呀?jīng)完成從垂直到綜合轉(zhuǎn)型的電商容易發(fā)生的一大戰(zhàn)略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時(shí)，其依然沒有注重到差異化競(jìng)爭，而是一方面和同行大打價(jià)格戰(zhàn)，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進(jìn)，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設(shè)實(shí)體店的新戰(zhàn)略，這種不注重分工合作環(huán)節(jié)，而一味的想要大包大攬的走勢(shì)，則勢(shì)必成為類似麥考林“三駕馬車”式的拖累。
專注自己的產(chǎn)品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實(shí)生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務(wù)。
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