在距離阿里巴巴杭州總部5.4公里外的一家創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)，其CEO辦公室中放著一塊不起眼的小黑板，上面寫著騰訊和阿里兩家公司的名字，并在各自下方標(biāo)出了優(yōu)缺點。
去年底，這家主攻互聯(lián)網(wǎng)金融方向的創(chuàng)業(yè)公司第一款產(chǎn)品剛上線，就分別收到了來自騰訊和阿里的入股要求。雙方在競爭中輪番提價，并明示這家公司，選擇誰就意味著不能再與另外一方合作。
中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展了20年，已形成幾大寡頭主導(dǎo)之勢。阿里巴巴、騰訊、百度三家公司分別領(lǐng)先于電商、社交和搜索領(lǐng)域，業(yè)界將它們合稱為BAT，寓意蝙蝠。但從去年開始，這種看似穩(wěn)定的市場格局，因為移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷介入而變得動蕩不安。
中國互聯(lián)網(wǎng)市場已形成三股力量：BAT巨頭公司、海量創(chuàng)業(yè)公司、變量公司(小米、美團互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè))此消彼長、相互博弈。
為了保住壟斷性地位，近兩年來BAT三家分別展開地毯式收購，以擴大外延。
自2011年以來，中國互聯(lián)網(wǎng)并購與合作的數(shù)量比過去十年總和還多。《財經(jīng)》根據(jù)公開資料統(tǒng)計，阿里巴巴在這3年收購和入股了30家公司，騰訊入股了40家公司，百度也入股了30多家公司。
幾乎每一次大型收購背后，都有兩三家巨頭在競爭，它們在爭奪中將競購金額越抬越高，標(biāo)的物也從創(chuàng)業(yè)公司拓展到大型平臺型公司。“站隊”一說，便由此而來。
相同的一點是，BAT三巨頭迫切希望用自己巨大的流量資源、客戶服務(wù)能力和支付能力，將線上的壟斷優(yōu)勢延續(xù)至移動端以及線下。他們對移動時代資源重新分配的擔(dān)憂、對線下壟斷的渴望以及毫不掩飾的野心，正在引發(fā)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)20世紀(jì)以來最大的震蕩。
截至2014年4月，BAT三家公司的市值和估值已經(jīng)超過了3000億美元。但正如10年前的微軟曾經(jīng)咄咄逼人，如今也成了被拯救的對象，互聯(lián)網(wǎng)時代的無窮變化，令BAT頗為焦慮。
阿里到處找入口
阿里如今仍是平臺戰(zhàn)略，但平臺入口(手淘、來往、高德等)如何整合，并沒有形成具體的戰(zhàn)略。阿里應(yīng)當(dāng)慶幸的是，移動時代剛剛開啟，還有很多時間去尋找入口，并完成整合
據(jù)公開資料，阿里2013年總收入412億人民幣，凈利潤185億，超過騰訊成為中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司。但在BAT三家中，阿里卻又是最急迫的行業(yè)收購和整合者。
作為中國最大的電子商務(wù)平臺，阿里商業(yè)模式單一，主要收入來源于企業(yè)服務(wù)費，即通過提供廣告位、銷售額分成的方式向商戶收取費用。而其視為“未來競爭力”的阿里云、大數(shù)據(jù)等事業(yè)部，目前只能貢獻極少的現(xiàn)金收入，仍是每年需要十幾億元投入的成本中心。
與百度、騰訊不同的是，阿里是網(wǎng)絡(luò)流量消耗方，后兩者則是網(wǎng)絡(luò)流量生產(chǎn)方。這種反差，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代顯得更為突出，也是阿里急于在行業(yè)內(nèi)不斷整合資源原因之一。
大眾點評合伙人龍偉接受《財經(jīng)》采訪時表示，淘寶天生的購物固定屬性和移動時代的“隨身性”、“位置性”是矛盾的。
在PC上阿里做的是買流量和導(dǎo)流量的生意，但是在移動端，流量是分散的，很難買過來。所以阿里對網(wǎng)絡(luò)流量入口的需求變得更為強烈。
雖然收購行為不斷，但最近幾年來，阿里仍然沒有構(gòu)建起一個自己在移動端的超級入口。相對于騰訊微信的海量流量生產(chǎn)，阿里在支付寶、手機淘寶、來往三個應(yīng)用的核心地位上搖擺不定，阿里無線部門的管理權(quán)也頻繁易手。
4月2日，阿里巴巴董事局主席馬云在一次公益活動現(xiàn)場談起“來往”，馬云說，“來往”不去打敗別人，也不去討好別人，只想在這里自己娛樂一下，自己快樂一點。
這句話讓阿里的粉絲們頗為心酸。來往是阿里巴巴2013年9月發(fā)布的一款移動社交軟件，馬云曾對其寄予厚望，試圖追趕微信，他還許諾，在無線業(yè)務(wù)上沒有建樹，阿里就不該考慮上市。8個月過去，如今來往的覆蓋人數(shù)尚不足百萬，與微信數(shù)億用戶完全不在一個量級。
馬云不得不放棄來往，阿里內(nèi)部已是心知肚明。來往的戰(zhàn)敗和失勢也讓阿里迎來了自2012年分拆成25個事業(yè)部之后，最大的一次內(nèi)部變動。
今年3月，馬云奪去了陸兆禧掌管無線業(yè)務(wù)的權(quán)限，同時大規(guī)模調(diào)整無線團隊。原無線事業(yè)部副總裁、阿里元老之一的吳泳銘、原淘寶CEO張宇調(diào)離原崗位。陸兆禧手下的多名干將，如汪海、三多，均從副總裁職位降至資深總監(jiān)。
此后，支付寶錢包負責(zé)人、阿里小微金融集團國內(nèi)事業(yè)群總裁樊治銘被調(diào)任接管阿里無線，很快又因為內(nèi)部矛盾被送回了阿里小微。隨后，阿里COO張勇上位掌管阿里無線。
張勇主推的手淘，由此正式成為阿里“主客戶端”及阿里移動大平臺戰(zhàn)略的主體，即一個客戶端覆蓋所有服務(wù)，目前手淘中包含了微淘、淘點點、酒店機票、團購、教育，甚至物流和視頻等幾十項功能。
阿里對移動入口的焦慮，還體現(xiàn)在對高德的全資收購上。阿里希望高德可以成為連接線上與線下的一個關(guān)鍵入口。一位投資業(yè)內(nèi)人士向《財經(jīng)》記者透露，阿里今年還多次向陌陌提出全資收購，但被拒絕。阿里還想控股美團，也被美團創(chuàng)始人王興所拒。在今年4月美團的新一輪融資中，阿里以跟投身份參與了這次融資。
3月，阿里又宣布以53.7億港元入股銀泰商業(yè)集團占9.9%股份。在業(yè)界人士看來，這體現(xiàn)了阿里在移動上一個新的戰(zhàn)略——成為線上＋線下商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。
在PC時代，阿里曾試圖以電商為紐帶建立一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，足夠大的規(guī)模優(yōu)勢亦使其成為PC端的一大流量入口。故而制定了一個開放平臺戰(zhàn)略，即：把握住入口，做強電商，同時以入股的方式與多家企業(yè)建立合作關(guān)系，也就是生態(tài)系統(tǒng)。但在過去的多項收購中，阿里并未試圖完全控股，如美團、UCweb、
新微博等，均是成為大股東。
但是進入移動時代之后，網(wǎng)絡(luò)入口變得更加多元化，移動LBS技術(shù)撬動了線下萬億規(guī)模的傳統(tǒng)零售和服務(wù)業(yè)，令傳統(tǒng)電商(或稱產(chǎn)品電商)開始黯然失色，在線上線下融合的過程中，移動入口的價值愈益凸顯。
對阿里來說，不掌握移動入口，它的開放平臺戰(zhàn)略將無法實施。比如，阿里對參股的企業(yè)本來在股權(quán)上就無法進行實質(zhì)性控制，若有入口優(yōu)勢便可以此挾持參股企業(yè)做相關(guān)合作，以達到完善生態(tài)系統(tǒng)的作用。若無入口優(yōu)勢，參股企業(yè)便會考慮更多利益問題，而非合作本身。
這也就是為什么阿里一定要全資收購高德，卻又無法控制美團的原因。高德只是一個移動入口，美團因入口優(yōu)勢已然自成平臺(不受控)。
阿里如今仍是平臺戰(zhàn)略，但平臺入口(手淘、來往、高德等)如何整合，并沒有形成具體的戰(zhàn)略。此外，阿里一直宣傳自己將成為線上＋線下商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，但這也需要從入口到后臺的整合能力。僅僅擁有基礎(chǔ)設(shè)施，阿里在移動時代的商業(yè)模式將缺乏想象空間。
阿里應(yīng)當(dāng)慶幸的是，移動時代剛剛開啟，還有很多時間去尋找入口，并完成整合。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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