“徐如林 不動如山” 馬化騰：QQ的潛在危機
吃著碗里的，看著鍋里的，再想著田里的——馬化騰：贏可贏非常贏
過去幾年中，關于憑借即時通訊軟件 QQ崛起的深圳騰訊，坊間談論最多的，并不是它如何及為何成功，而是有多少人打過它的主意——不乏有網絡業高管樂意回憶說，自己的公司曾在什么價位上試圖買下騰訊，但最終失之交臂。
讓人想起微軟
此類故事的最近一個版本是這樣的： 2004年，當時正意氣風發的陳天橋找到騰訊掌門人馬化騰，發出了合并兩家公司的邀請。陳建議：我做董事長，你做 CEO，我們立刻就能夠統治中國網絡業。
但馬回答說：我不必跟你合作，兩年之后也會稱雄于中國互聯網。
這顯然是一次別有意味的回絕。富有符號意義的，傳聞的兩個主角，正仿佛中國網絡界的兩極，陳天橋“疾如風、侵略如火”，馬化騰則“徐如林，不動如山”。可在對答之間，后者顯得遠為富有底氣。
如果樂于“接受”如此戲劇性的傳聞，馬化騰不會是馬化騰。 2006年春節前夕，素少面對媒體的他在接受采訪中聽到此事，一改不溫不火的形象，打斷記者，聲音不高但用力地說：“沒有，絕對沒有，我不可能講這個話，這是瞎傳的。”
但這無礙于行業內已經形成新的心理期待。在為數不少的業內人士心中，騰訊已經從沉默、被動到隨時可能被收購的配角，變為兼具強勢與野心的下一個主角了。自 2006年 1月 12日以來，騰訊股價升至 10港元左右，其市值最高時達 24億美元，超過網易和百度，成為海外資本市場最認可的中國網絡公司。
如果只是不俗的贏利能力，騰訊不會在業內被套用上一個殊為少見的形容詞——“可怕”。在觀者眼中，騰訊的巨大能量在于，憑借 QQ的強大黏性，騰訊無須創新，只要模仿其他領域的成功者，再將 QQ的用戶引導過去，就大功告成。這種絕對的優勢，是盛大乃至新浪等所有競爭對手都望塵莫及的——或者說，它讓一些人想起了微軟。雖然這種判斷主要建諸于對公司創始人的信任，但同樣重要的是，馬化騰對市場的敏感度、對同類產品的學習能力，在中國網絡界算得上相當突出。簡言之，他懂得該學什么，并懂得在學到的東西里進行什么改進。
雖然 QQ和新浪、 8848們一樣是直接拷貝海外的網絡模式，但比起找到贏利手段的門戶和電子商務，即時通訊領域的出路要局限得多：即使是 ICQ，最終也不過委身于美國在線。這一背景最大的影響是，騰訊融資很難，而且對自己的前景很難判斷。
馬化騰曾試圖作價 60萬賣掉 OICQ，但找不到買家。即使最終獲得了 IDG和香港盈科總共 220萬美元的投資，代價也頗高昂：足足讓出了 40%的股份。
220萬并不夠花，甚至帶來了麻煩。參與投資的一方香港盈科對騰訊的態度模棱兩可，看到投資除了被用來買服務器外幾乎見不到回報，甚至騰訊又回過頭來借錢，它不知該如何舉措。這種既不愿進一步投入，又不愿退出的狀態僵持了幾個月，幸好 IDG推薦了曾與其在 myweb.com項目上有過合作的南非的 MIH集團，讓盈科得以在 2001年 6月以 1260萬美元的價格將其所持騰訊控股 20%的股權悉數出售——在網絡泡沫破碎后的當時，頗為理想。
關于這次糾纏的融資，馬化騰有一個非常執行層面的反思：“關鍵是要盡量搞清楚，每個投資者對公司發展是有益的還是阻礙。”
MIH進入時，騰訊幾乎已經到了盈虧平衡點，這算得上一個不小的奇跡。或者說，在當時， QQ已經體現將巨大用戶群轉換為收入的潛能。但不可否認，將這種潛能釋放出來的，依然是馬化騰的學習能力。如在網絡業普遍講求免費的階段，他模仿聯眾建立會員制，將免費和付費用戶的服務區分開來。“當時我們想，只要有 1%的用戶付費，就會非常可觀。”馬化騰說。實驗下來，樂意付費者足有幾個百分點。而當并不玩韓國網游的馬看到游戲里的個性化形象這個概念，隨即心領神會地將個性虛擬形象移植到 QQ上，也就是后來的 QQ秀。 2005年，第三代 QQ商城甫推出，就有 180萬一天的銷量。當然，最重要的一個決策是，拿到投資之后半年內，馬化騰已經開始嘗試無線增值應用的可能性。
到 2001年底，騰訊已經實現了千萬元人民幣的規模，而在 2002年這個互聯網的寒冬期，騰訊的利潤達到了 1.44億元。就是從那時起，表示有意收購騰訊者不絕于路。但馬化騰稱，多年來真正與騰訊談過合并的，只有王志東執掌時期的新浪。
QQ的潛在危機
正如近兩年明顯表現出來的， QQ的用戶群，其實正態分布在一個區間內：他們通常年紀不大，以娛樂為使用 QQ的首要目的。這些用戶，也許隨著年齡和身邊人群的變化，會轉移到其他即時通訊軟件上，比如 MSNmessenger和 GoogleTalk。這個意義上，騰訊的問題類似于一家兒童用品公司：小孩子總要長大，重要的是新生代是否依然選擇你？
因此，如果說騰訊一直以來，而且顯然也是未來持續的工作，那就應該是通過提供新的服務，保持新鮮感，獲得新的用戶源，以及為那些可能轉換的用戶找到不換的理由。
在圈定用戶的基礎上，馬化騰的盤算是：“我們做的這些服務反過來讓騰訊的社區有別于其他的競爭對手，現在人們用的 QQ，已經不是一款軟件，而是各種各樣的服務。別人就很難全方位打你。”
這是一個聽起來接近真理的表述，但擺在馬化騰面前的，仿佛歷史的一種重現： 2000年以前，對于新浪、搜狐們來說，即時通訊軟件是副產品，不會用盡全力去投入，所以在這個領域它們打不過騰訊。當它們真正意識到重要性，重新積累此領域的經驗， QQ的先發優勢已經形成。而現在，騰訊染指其他領域，它如何保證自己不出機制，或者說意識上的問題，錯失重要市場？
馬化騰的對策，是一種明知自己是后進者而為之的韜略。判斷一個項目時，騰訊先看長期來說對用戶有沒有價值，再看自己是否擅長，最后看團隊。通常而言，能獨當一面的人總是缺乏的，這個時候必須有足夠的時間培養隊伍——比如網絡游戲和門戶，騰訊用了兩年時間準備，這被馬化騰稱為“入門”。
以戰養戰，且對長線業務充滿耐心，就解決了甚至連騰訊內部都有過的疑問：產品線拉得過長怎么辦？
“大家不是平等的優先級，是錯開的。”馬化騰說。吃著碗里的，看著鍋里的，再想著田里的，這個業務做起來，需要其他業務養，它成熟后再養別的業務。
2003年 12月，騰訊推出自己的門戶網站，發布時，看好它的人不多，或者說，當時依然看好門戶概念的人不多。但馬化騰清楚自己想要什么：一個最切實的理由是，他看到有越來越多的增值服務（比如網絡相冊）無法在客戶端充分施展，而且，網絡廣告的收入將長期穩健發展，這不僅關系到收入，也是較高市盈率的保障。
大約用了兩年時間成為“專業選手”，現在所能看到的成績是： QQ門戶在所有中文網站的流量中名列第五，僅次于百度和三大門戶。
馬化騰承認，如果說當前騰訊最大的瓶頸，是“好的人才總是缺”。這迫使他用折中的方式謀劃，積累到一定程度就沖一下，先做一個階段性的成果看一看。某種程度上，馬化騰的工作就是找到那些能夠讓“企鵝”度過一個又一個冬天的食物。
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