“分享其實(shí)是一種明智”
與溫州老板們普遍的家族經(jīng)營(yíng)相比，南存輝最與眾不同的地方在于：自正泰成立之日起，他就矢志不渝地推行股份制，以“股權(quán)釋兵權(quán)”。當(dāng)他的股權(quán)從100％退到目前的不到20％，正泰卻在他的“減法”中發(fā)展得越來(lái)越大。
1991年，在與朋友合作創(chuàng)辦的“求精開(kāi)關(guān)廠”解體后，南存輝吸收弟弟、妹夫等家族成員入股，組建了典型的家族企業(yè)———溫州正泰電器有限公司，南存輝個(gè)人占股60％以上。到1993年，正泰的年銷(xiāo)售收入達(dá)到5000多萬(wàn)元。鋒芒初露的南存輝意識(shí)到，正泰要想繼續(xù)做大，必須進(jìn)行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯(lián)合的資本擴(kuò)張之路。他先后將當(dāng)?shù)?8家企業(yè)納入正泰麾下，于1994年2月組建了低壓電器行業(yè)第一家企業(yè)集團(tuán)。正泰股東一下子增加到數(shù)十個(gè)，而南存輝個(gè)人股權(quán)則被稀釋至40％左右。
然而他在摸索中漸漸發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是無(wú)法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來(lái)人才，而人才又是企業(yè)發(fā)展的第一資源。到1998年，幾經(jīng)思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對(duì)數(shù)，對(duì)家族控制的集團(tuán)公司核心層(即低壓電器主業(yè))進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來(lái)，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來(lái)的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，南存輝的股份下降至20％多。數(shù)十位百萬(wàn)“知本”富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大，正泰目前已成為擁有資產(chǎn)30億元、年銷(xiāo)售額超過(guò)100億元、年上繳稅金逾5億元的大型企業(yè)集團(tuán)。對(duì)此，南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，分享是一種明智。” 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3
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