那些曾在第一代互聯網公司里打拼多年的高管們，利用其敏銳的觸角、豐富的經驗和深厚的人脈及資本，已成為中國新一波互聯網創業潮的主力軍
讓我們看看這一批人，和他們創立的公司。
搜狐的幾位副總裁楊寧和張云帆創立空中網，陳一舟創立千橡，張黎剛創立愛康；網易的三位副總裁，關國光創立快錢，馬云創立億友，梁鈞創立我樂網，總編輯李學凌創立狗狗；新浪首席運營長張蒞政創辦新傳國際；雅虎中國副總裁齊向東創立奇虎；卓越執行總裁陳年創立我有網，副總裁劉俊創立飛龍……
不難發現，這批人創立的公司，都在一開始就瞄準了一個新興的市場機會區，短短一到兩年的時間里迅速崛起、為業界矚目，都在所處領域處于至少是領先的位置，輕松贏得風險投資的青睞。
時勢造英雄。中國第一批在新經濟模式下長大的公司，開始“畢業”出一大批創業英才，堪稱中國互聯網的“黃埔軍校”創業。不能否認，這一批出身“黃埔軍校”的創業者有幸立身于一片得天獨厚的土壤。
第一，互聯網行業包含一輪又一輪的創新機會，給持續不斷的后來者留下空間。
第二，互聯網發展太快，企業規模急速膨脹的同時自身管理能力得不到相應提升，公司“天花板”與員工自身的能力和目標不匹配。
第三，三大門戶等老互聯網公司廣泛實行期權制度，高管們收益不菲；百萬、千萬身家使他們成為“財務自由者”，不必為生計所累。
第四，也正因為老互聯網公司的成功把其創始人變成一批億萬富豪，他們成為中國第一代天使投資人，為這些高管創業提供啟動資金；比較活躍的如周鴻礻韋、雷軍、王雷雷。
第五，在業內的深厚人脈使其能快速搭建團隊，有效地繼承前一任公司的技術和經驗，最好的例子即是奇虎。
第六，國內外風投的大舉進入和一批互聯網大公司的形成，為創業公司的迅速做大和創業者的套現退出準備好了條件。比如李學凌就提醒新上任的新浪CEO曹國偉，“多收購WEB2.0的網站”。
十年以前，互聯網創業的主力軍是張朝陽、王志東、丁磊這些身無長物，只有熱情、膽略和執著的年輕人。但十年之后，那些親身參與了第一代互聯網公司成長的高管人員們，已成為最近這一兩年的創業主力軍。相比于十年之前的第一代創業人，他們更具備資本、人脈、和經驗。
但同時，這一批高管出走的原因和創業的路徑又各有不同，他們從不同角度出發，汲取著第一代互聯網公司的經驗教訓，他們又站在第一代互聯網公司的肩上，用互聯網的精神氣質來創造著中國互聯網的新秩序。在這里，我們記述了三位創業者的故事，他們分別是繼承者、叛逆者和顛覆者。
被改變的繼承者
網易改變了馬云，他把丁磊式的低調和務實在自己的創業公司里幾乎發揚到極致
在北京北二環到三環之間，有一條外館斜街夾在幾條主干道之間。窄窄的街道，由東向西走，中型超市、低矮平房、以及各式的飯館擠在一起，凱景銘座，一棟并不起眼的寫字樓隱于其中。乘上四壁還是貼著木板的電梯上3樓，就到了億友公司（www.yeeyoo.com）的辦公間。
這是中國流量最大、會員最多的交友網站，剛剛融到幾千萬人民幣的風險投資，不過他們還是選擇了這樣一個“僻靜、便宜”的辦公場所。創始人馬云，不過此馬云非彼馬云。阿里巴巴的馬云功成名就、常有語驚四座的言論，是記者喜歡和追捧的明星。而億友的馬云極少露臉。即使在媒體圈，也少有人知道還有第二個馬云存在。
其實倒回去6年，馬云的名頭一定比現在響亮。那時候，以易得方舟為代表的清華創業幫也是資本看好和媒體追捧的一股力量。馬云就是易得方舟的主要創始人之一。那些日子，馬云用了兩句話形容：拿著風險投資的錢拼命挖人、瘋狂擴張，不斷跟媒體講故事，0說成1，1說成10，那些在不自覺中被夸張和放大的故事最后“連自己都信了”。
這樣的浮躁和高調，很快沉寂。易得方舟的處境和結局很“。com”：錢花得很快，但沒有現實的商業模式和收入來源，團隊內部關系緊張，成為2000年后率先破滅的“泡沫”之一。
2001年，“靜下心來反省和檢討”的馬云加入網易，成為丁磊開拓無線業務的首輔之臣，直至2003年離職創業。“那兩年其實學到了很多東西”，馬云說。比如怎么樣正確認識自己，怎么樣看待外界對自己的看法，以及運營網站的教訓，開拓無線業務的經驗，“現在做億友的時候都用到了”。當然，其中最為緊要的，是從丁磊身上學到的并且重新塑造自己的兩點：低調、務實。
馬云對中國互聯網甚至整個商界有一個基本的判斷：在經濟發展出現泡沫的情況下，很容易讓企業家在集體信心膨脹當中迷失自己，所以丁磊決不輕易接受采訪，馬云也不。
2002年到2003年，正是國內互聯網壓縮成本苦尋贏利方向的關鍵時期。網易的無線收入高于新浪和搜狐，但市場投入不到新浪、搜狐的五分之一。而公司整體的運營費用，網易都控制在規模與己相似的新浪的一半、與規模遠小于己的搜狐持平。因為“要把錢花在刀刃上”。而結果是，網易利潤率要高出二者一倍左右，而利潤額是兩者總和的兩到三倍。
億友起家之初，馬云花過總共3000塊錢的所謂廣告費用以做宣傳，那之后，就再沒有花過一分錢打廣告或者做市場推廣。馬云認為，中國的互聯網還遠沒有到品牌競爭的層面，所以要遵守務實原則。今天，億友的收入都來自交友會員所繳納的會費等收入，并沒有利用巨額的流量賺廣告費。因為廣告并不能成為億友的核心業務，馬云說，可持續的收入只來自為交友的用戶本身提供什么樣的價值。
另一個信條是“細節決定成敗”。丁磊就是一個極其注重細節的人。他習慣了從自己的辦公室里跑出來跟技術人員溝通細枝末節的問題，比如會質問網絡游戲的設計人員：“人都被砍了兩刀，能不能撒兩滴血出來！”在億友，即使是偶爾出現的免費廣告的顏色深淺，也會一次次地改進。一條短信發出去，用戶在不同的手機上收到是怎樣的不同表現，都要每天不停的跟進和改善。而馬云則要對這些細節親自過問。“在外人看來，CEO是不用管這些事的，而這恰恰是我們應該做的。”馬云說，“做公司就是靠細節取勝，靠執行成功。”
在所有的第一代互聯網公司里，網易的員工創業是相對最多的。關國光、馬云、梁鈞、李學凌、陳立宏等不少副總級高管都先后創業，而在部門主管這個層面的人創業就更多。馬云推測，最大的原因可能在于網易強調做人和做生意的務實和低調，因為“務實的人更愿意自己去做一些事情，再獨立的把它完成”。
叛逆者找回自我
齊向東的有趣經歷和奇虎的急速成長，體現著創新力量天生的叛逆和強勢
在新華社和雅虎分別工作了17年和近2年的齊向東有個一說出來就令人驚奇的感覺：在雅虎工作，有點像回到了新華社。
2003年8月，齊向東從新華社通信技術局副局長的位置上出走，加入周鴻礻韋的3721.身邊的同事棄官“下海”的人比比皆是，但多從事地產和傳統媒體行業。齊向東進入商業化程度最高、競爭激烈的互聯網，算是特例。周鴻礻韋當年還在方正上班的時候，就與齊相識，多年“好友”。齊的管理經驗、對政治的敏感和積累的社會人脈，為周所需。
當年40歲的齊向東說自己一下子找到了“青春和激情”的感覺。在3721的工作時間要比在新華社長很多，每天也就睡5、6個小時，卻“沒有疲憊的感覺”。在政府部門里工作，需要沉穩、老練、考慮周全、謀定而后動。但在互聯網，需要創新、迅速、敢于犯錯并及時改錯。齊向東感觸很深，說傳統行業追求質量，互聯網追求速度。
不過2004年初3721被雅虎中國收購之后，齊向東能強烈地感覺到工作環境又隨之改變。
在3721，公司控制權是創始人的，完全按照自己的思路，幾個高管一碰頭，決策就立刻開始執行。但在雅虎，中國區很大程度上作為一個執行分支機構而存在，齊向東，就算是周鴻礻韋，都說了不算。受到總部設定的規則和章程所限。也正因為此，2年里雅虎錯過了不少機會，很是“遺憾”，齊向東稱。
“我所期望的是要不斷給自己設立新的目標，不斷激發自己的斗智，做更大的事。這是我從新華社出來的心理期望。”齊向東說，“所以我逐漸認識到，離開雅虎是必然的。”
2005年8月23日，正是加入3721投身互聯網的2周年，齊向東從雅虎離職。爾后創立奇虎。
周鴻礻韋始終對齊向東的創業報以絕對的支持，兩者關系密切。甚至有傳言稱，齊向東的創業資金里有很大部分來自周鴻礻韋。目前奇虎200名員工中，有一半以上來自雅虎中國以及此前的3721，而形成奇虎高層團隊的比例更高。比如，奇虎兩位副總經理王航和石曉虹，就分別是此前雅虎中國搜索事業部總經理和技術總監。這份長長的名單，還包括雅虎企業產品總監，首席工程師，北方區業務總監……而周鴻礻韋在3721時代積累下的渠道資源，都使奇虎在社區搜索的方向上一開始就有高起點。
在雅虎供職近2年的齊向東沒去過雅虎在美國的總部，卻去過GOOGLE的總部，向這個成功趕超了雅虎的創新巨人學習。從開始籌劃奇虎的第一天開始，他就提醒自己要把創新、快速這些互聯網企業的本質灌輸進這個創業公司。
奇虎的辦公地點被選在北京東南角的惠通時代廣場，因為這里都是兩層樓的小型的獨立辦公區，入駐的公司可以擁有自己獨立的食堂、健身房、球場、甚至員工休息室，而這些在市中心的大寫字樓里都無法做到。公司每天提供一日三餐，還有茶歇和宵夜。在組織形式上，避免復雜的多層次的管理框架，而采取小兵團作戰，每3人到5個人形成一個團隊，讓每個人、每個團隊都清晰知道自己的目標。
“在這種環境下每個人都覺得很自由，所以就能夠留住有激情、能創新的人才。”顯然，齊向東如此做法，是不愿重蹈雅虎中國之覆轍。
顛覆者言志
李學凌放棄了五年能賺到1500萬的職位，因為實踐一個能顛覆傳統模式的商業設想更具誘惑
2005年4月，當李學凌從網易總編輯的職位上出走的時候，他告訴圈內人：自己創業的方向是互聯網2.0，這是對互聯網1.0的顛覆。其實，這一次“顛覆”還有更多內涵。
2003年7月，李學凌到任網易新一任總編輯。當時他提出了一個“激進”設想并獲得丁磊認同：用一種新的組織架構去發展網易的內容。正因為是丁磊而不是張朝陽答應給他這個機會，所以他才從搜狐IT頻道主編的位置上出走。
當時，網易的廣告收入遠遠落后于新浪和搜狐。在新聞內容上，新浪和搜狐每年的投入分別是大約1億和5000萬人民幣，而網易是2000萬，平均到20個頻道，每個頻道100萬。“這樣的投入不足以打敗對手”，李學凌說：“趕超之前先要把資源準備充分。”而要以最有效和快速的方式籌得資源，“首先是組織結構的變革”。
李學凌提出，在北方，把網易的汽車頻道獨立，在南方，把房產頻道獨立成公司，先期借用網易的流量帶它們起來，然后自己獨立發展。公司獨立、員工持股，就解決了個人奮斗的問題。管理者對獨立公司有完全的控制權。李學凌跟丁磊保證說，獨立1年之內，每個公司都可以融資1000萬美金。有“1000萬美金去發展一個頻道，還不能打敗對手嗎？”
但因為涉及到財務、銷售、以及上市公司監管等各個方面的阻力，這個設想沒能走下去。所以即使在后來兩年中網易新聞流量實現幾倍的增長、同新浪、搜狐的差距不斷拉近，并贏得同行叫好之后，李學凌也極不滿意。他相信，如果采取獨立公司的架構，速度會快得多。
于是，李學凌放棄了未來5年會有1500萬薪酬和期權進帳的網易總編輯職位，開始自我創業。這個認為“兩年幾倍的增長都還太慢”的人，覺得“1500萬只是小錢”。
2006年5月，李學凌開始為自己的公司做第二輪融資，投資人最喜歡問的問題之一就是：你從丁磊身上學到了什么。
“第一是Vision，就是對互聯網的感覺，對大勢的判斷。在郵箱、無線、游戲等等業務上，丁磊都做出了準確的預見。”
李學凌也有自己對互聯網的預見。過去5年，互聯網作為更快速和更便利的信息渠道而大發展，新浪的新聞超市模式獲得巨大成功。但未來，“新浪這一代模式一定會被趕超”，因為進入2.0時代，內容不再由媒體從業者等少數人生產，而是由所有的人生產，“傳統媒體的核心將被顛覆，傳統媒體將變成網絡文摘”。所以李學凌創辦游戲社區www.duowan.com和RSS閱讀器www.gougou.com的時候，就寫下了公司發展的天條：永不做原創，讓所有用戶參與進來，并給與那些做出有價值原創的人以應有的成就和回報。
有意思的是，正是從丁磊身上看到Vision的重要性，才激發李學凌對“未來10年”的思考，才有了否定門戶模式、最終告別網易、“背叛”WEB1.0的抉擇。
“第二，小團隊獨立作戰更有戰斗力，那些在互聯網搞正規軍的人，都會失敗。”當年到任網易的時候，另一家門戶的高管對李學凌說：我們是正規軍、網易是游擊隊，丁磊就是游擊隊長；但游擊隊冒險發現的新領域，最終都會被正規軍占領。這番說辭當時的確令李學凌心動。不過結果是，這家正規軍離游擊隊網易的差距越來越遠。
李學凌對小團隊作戰的體會，說到極致，就是創新在一個大的組織里的成本極高，而在一個小團隊里，不會相互推諉，靈活機動，是適宜于創新和快速的最佳組織形態。而其實小團隊作戰的極致，就是新業務的獨立運作，即李學凌在網易未能實現的把頻道獨立成公司的策略。
據說，網易已經在一些新項目開發上啟動了獨立公司的架構。比如尚未推出的搜索引擎項目，即獨立于網易公司而單獨運作，員工參股，最高負責人對人、資金、資源擁有絕對支配權。
今天，李學凌心中有一個牢固信念。他相信，1年之內就會有公司超過GOOGLE，而它絕不是一個模仿者，而是顛覆者。
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