那次變身讓框架公司的身價(jià)在13個(gè)月里從3000萬漲到了30億！而這個(gè)在電梯廣告行業(yè)不斷掀起波瀾的風(fēng)云人物入行才不過3年時(shí)間。
可以想見，9個(gè)不同的公司意味著幾乎9種不同的管理結(jié)構(gòu)、銷售方式、價(jià)格、提成制度、工資結(jié)構(gòu)乃至人員關(guān)系，這將是怎樣的一盤亂局。
見到譚智的時(shí)候，他正在醞釀著框架公司在電梯廣告業(yè)的新一波并購。此時(shí)距離他那次令人印象深刻的變身還不到一年時(shí)間，那次變身讓框架公司的身價(jià)在13個(gè)月里從3000萬漲到了30億！而這個(gè)在電梯廣告行業(yè)不斷掀起波瀾的風(fēng)云人物入行才不過3年時(shí)間。
在一個(gè)極為偶然的機(jī)會(huì)下譚智開始“觸電”電梯廣告。那時(shí)，他的一個(gè)朋友找到了他，聊起了其所在公司的未來。這家公司正是框架公司，在蹣跚前行4年后遇上了該如何繼續(xù)走下去的問題。譚智認(rèn)為，一個(gè)公司在初創(chuàng)時(shí)就要畫這樣一個(gè)問號(hào)：是做一個(gè)上市公司，還是做成一家單純以賺錢為目標(biāo)的“錢包”公司？此時(shí)的框架公司還是一家典型的錢包公司。在深入了解后，譚智敏感地意識(shí)到了這一行里蘊(yùn)藏的無限商機(jī)。當(dāng)時(shí)的電梯廣告市場(chǎng)潛力巨大，但同其他行業(yè)一樣呈現(xiàn)著零散式的割據(jù)局面。譚智指了一條出路：規(guī)范業(yè)務(wù)做長(zhǎng)項(xiàng)。在這一理念的指導(dǎo)下，框架的液晶屏業(yè)務(wù)被賣給了分眾公司，致力于發(fā)展樓宇內(nèi)的電梯平面廣告。2004年11月，在與另兩個(gè)朋友收購了框架近一半股份后，譚智成為框架公司的董事長(zhǎng)。此時(shí)，框架公司的估值約為3000萬元。
入主框架以后，譚智遇到了一個(gè)大問題：公司內(nèi)部信心不足。而這種不自信源于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)：此時(shí)的框架雖是行業(yè)里的老大，但具體到每一個(gè)城市它卻又都不是老大。于是，譚智想到了整合市場(chǎng)，他決定親自上陣操刀。
現(xiàn)在看來，譚智的想法仍然是極富魄力和想象力的。眾所周知，整合是項(xiàng)大工程。其他公司肯不肯接受整合？這么多公司融在一起會(huì)不會(huì)發(fā)生崩盤？整合以后的公司要不要上市……更何況當(dāng)時(shí)框架公司資金相當(dāng)緊張。而譚智卻對(duì)自己的想法堅(jiān)信不移。為了應(yīng)對(duì)資金不足的問題，他采取了稀釋股份的做法。先稀釋一半股份，另外一半只先付10％的資金，約定6個(gè)月以后再付余下的90％。但事實(shí)上，不到6個(gè)月，框架公司已經(jīng)以30億元的身價(jià)賣給了分眾，從而打出了一個(gè)漂亮的時(shí)間差。
并購談判從去年2月開始，僅5個(gè)月后，譚智竟然搞掂了7家業(yè)內(nèi)公司，奠定了整個(gè)市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)；到了9月，已有9家公司與框架簽訂了整合協(xié)議。很多人感到不解：這些公司如何被打動(dòng)，心甘情愿地將自己交出？事實(shí)上，除了豐富的談判技巧以外，譚智的輝煌履歷贏得了對(duì)方的信任：曾任B ay N e tw o rk s的亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、微軟中國公司的副總經(jīng)理、8848的CEO。
達(dá)成協(xié)議后的整合工作更為復(fù)雜，回憶那段經(jīng)歷時(shí)譚智笑言是“噩夢(mèng)一場(chǎng)”。可以想見，9個(gè)不同的公司意味著幾乎9種不同的管理結(jié)構(gòu)、銷售方式、價(jià)格、提成制度、工資結(jié)構(gòu)乃至人員關(guān)系，這將是怎樣的一盤亂局。但僅僅3個(gè)月后，譚智以幾近完美的姿態(tài)完成了整合，期間沒有出現(xiàn)崩盤或是塌方。
那么，整合后的框架公司又將何去何從？良好的商業(yè)模式和市場(chǎng)前景使得JP摩根、美林證券這樣的承包商也摩拳擦掌，希望助推框架上市。就在此時(shí)，電梯廣告的兩大霸主分眾和聚眾找上了門。譚智深諳其中的奧妙：三分天下，最后的一小份也就是最重要的，因?yàn)樗拥搅韮煞饺魏我粋�(gè)身上就會(huì)成為一大份。而框架就是分眾和聚眾都想要的一小份。
最終，為了使公司價(jià)值體現(xiàn)得更快，更主要的，為了避免多足鼎立格局下的價(jià)格大戰(zhàn)對(duì)這一市場(chǎng)造成傷害，譚智放棄了自我為王的想法，選擇了與分眾攜手。現(xiàn)在看來，譚智的選擇是正確的。估值的時(shí)候，譚智和公司股東才真正意識(shí)到此時(shí)框架的價(jià)值：分眾的出價(jià)高達(dá)2億美元！此時(shí)的框架正式完成了從3000萬人民幣到30億人民幣的變身。對(duì)此，譚智有一番很特別的解釋：也許筆和墨并不值錢，但是它們到了畢加索的手中卻能畫出無價(jià)的畫來。譚智認(rèn)為，自己畫了一幅好畫。
有人說，這次漂亮的大手筆有太多的幸運(yùn)因素，但譚智并不這么想。他不無驕傲地說，這次運(yùn)作從收購到談價(jià)格到賣出直至今天，所做的每一個(gè)決定都無法再對(duì)，這就不是靠運(yùn)氣了，靠的是經(jīng)驗(yàn)的積累和團(tuán)隊(duì)的努力。事實(shí)上，譚智的幸運(yùn)在于，他看到了一般人尚未看到的機(jī)會(huì)，做了一般人不敢想不敢做的事，最終創(chuàng)造了這個(gè)經(jīng)典的整合案例。
回頭看看，譚智認(rèn)為這一案例有著很多的可借鑒之處。他相信，今后還會(huì)有類似一幕重新上演。因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)很寬，除了個(gè)別行業(yè)外，幾乎所有行業(yè)都是比較離散的，這種離散狀態(tài)醞釀了很多整合的良機(jī)。
此前業(yè)界曾經(jīng)出爐過一份“IT業(yè)十大出局人物榜單”，譚智身居其中。而如今的譚智已儼然是一位新興廣告業(yè)的領(lǐng)軍人物，機(jī)會(huì)的變幻令人感慨。現(xiàn)在的譚智身價(jià)不菲，但對(duì)于金錢他卻看得很淡，他更喜歡的是那種不斷追求成功的幸福感。2005年一整年，譚智都處于“亢奮”狀態(tài)中。這是他有生以來的第二次“全壘打”。第一次“全壘打”是1998年，在北京的麗都保齡球館，他打出了300分滿分，現(xiàn)在他的照片還掛在那里。
歷經(jīng)了微軟、8848、UT斯達(dá)康以后再到今天的框架公司，譚智發(fā)現(xiàn)自己很適合管理國內(nèi)新興的民營(yíng)公司。盡管在初涉民營(yíng)企業(yè)時(shí)也曾經(jīng)有挫折感，但經(jīng)過一段的熟悉和理解，譚智反而更適應(yīng)民營(yíng)企業(yè)高效、簡(jiǎn)單溝通的方式以及更為人性化的企業(yè)文化。說起國內(nèi)公司與跨國公司的區(qū)別，譚智認(rèn)為，國際公司是管理流程和系統(tǒng)，國內(nèi)公司是管理人。而譚智要做的是把二者結(jié)合起來，這也正是框架公司能夠在行業(yè)內(nèi)取得成功的一個(gè)重要因素。有人說“沒有不稱職的員工，只有不稱職的老板”，譚智卻不認(rèn)同。他要求自己用好公司的每一個(gè)人，讓他們做其應(yīng)該做、喜歡做和做得好的事情。不諳熟廣告業(yè)務(wù)的譚智精準(zhǔn)地將每一個(gè)員工都安置在最適合的位置上。聽起來似乎簡(jiǎn)單，但其中卻蘊(yùn)涵著識(shí)人、用人的奧妙之道。在公司里，譚智是很超脫的，他所奉行的也是超脫的管理方式。采訪期間，譚智的電話響了幾次，卻都與工作無關(guān)。
可以說，框架的收購杠桿撬動(dòng)了整個(gè)電梯廣告業(yè)的格局，如今框架公司成長(zhǎng)非常迅速，已經(jīng)控制了全國14萬塊廣告，在北京和上海等城市的市場(chǎng)控制率接近100％，覆蓋了幾乎所有的高消費(fèi)群體。框架公司的業(yè)績(jī)前年還只有4000萬，去年達(dá)到1個(gè)億，而今年時(shí)間剛剛過半業(yè)績(jī)卻已超過去年的兩倍。對(duì)于電梯廣告業(yè)以及框架公司的前景，譚智信心滿滿。未來的框架還會(huì)創(chuàng)造怎樣的奇跡，讓我們拭目以待。
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