1997年湖北籍的楊國華揣著養殖失敗后僅有的330元錢來到了北京，跟所有初到北京的人一樣，到處打工，但是他希望能在北京打個翻身仗。
劉文：“他一直有一個想法，想自己做老板。”
楊國華：“反正要賺錢，要資金的積累，我要做大，要出人頭地。 ”
很長一段時間楊國華都在給一家糖酒批發公司當送貨工，但是人家一個月只掙1000多元，楊國華暗地里卻能掙到4000多， 因為他在送貨的過程中發現裝貨用的木頭箱子，老板需要從外面買，他就向老板提出，自己來訂木箱子。
楊國華：“都自己釘包裝，釘一個包裝賺個幾十元錢，無論是寒風還是冷凍，每一天晚上五點半的時候，我都把包裝全部都釘好。”
2000年，楊國華發現當時全國興起了一陣快餐熱，這時積攢了6萬元資金的楊國華，邀幾個同伙賣起了西式快餐機械設備。這項生意為他在北京掘得了第一桶金，在跟麥當勞、肯德基等連鎖經營店的接觸過程中，楊國華感覺到連鎖經營的模式能夠迅速募集到社會的資金和人力，只要找到一種適合大眾消費的項目，轉眼就可以做得很大。為了尋找項目，楊國華就選擇在北京著名的商業街王府井周圍考察 。
楊國華：“看見哪兒人多就往哪兒跑，看見那兒人多，就進去一看，原來是賣小飾品。我在那個頂好坊大概去了4次左右，每次去看，都有那么多人購買，在里面轉悠，所以我在想，這里面肯定有一定的市場。”
楊國華發現這些賣得好的小商品店，都有自己的品牌，價格也比一般的店貴，如果自己做品牌的話，應該有市場。楊國華決定開始著手做小飾品的生意，以超市的形式連鎖經營。聽說廣東那邊做小商品的廠家比較多，2003年的一天，楊國華踏上去廣東的尋寶之路。
楊國華：“因為我當時在轉頂好坊也好，轉“哎呀呀”店也好，都把他們的產品買了幾個，我就都在包里面放著，我在市場上看的時候，同樣的產品，跟它們同樣的材質，那個價位相差是很大的，至少相差有200%的利潤。打比方說，市場價位在1元的、2元的，在它們里面賣6元多，那么這個利潤空間是很大的。”
劉文：“他去轉廣州批發市場的前提下，我也到北京的一些批發市場去轉了一下，了解了一下價位，結果跟他報過來的價位相差20%—30%，你想他們從北京批發市場拿貨還能賺錢，既然要做，就要考慮店的存活率有多大。”
北京的批發市場價格比廣州的要貴30%，而聽說出廠價比這些價格更低，但是出廠價究竟低到什么程度多少他并不知道。
楊國華：“中國目前的一些飾品，一打是12個，一包是12打，并且你定批量至少是50包一訂，50包相當于600打，是吧。所以我們這個量起來了，量起來了需要資金。”
楊國華打聽到只有大宗的訂貨才可以拿到出廠價，而且出廠價也不是固定的，預訂得越多，價錢也就越便宜。楊國華拿著和賣食品機械賺來的150萬元錢找到一家大型的小商品生產廠家說準備訂150萬元的貨，結果市場營銷部的人根本就沒理他。
楊國華：“第二天去市場營銷部的時候，我就沒說拿100萬的貨，我說拿500萬，我說一次性定500萬元的貨，這時他們的業務主管就坐下來跟我談了，拿500萬是什么價位，如果要拿1000萬呢，又是什么價位呢，當我談到1000萬的時候，他們的業務主管晚上就請我吃飯了。 ”
楊聽說如果定1500萬元的貨，這時的出廠價比廣州一級批發市場的價格還要低35%，楊國華在心理盤算，即使自己拿走15%的利潤，連鎖店的拿貨的價位也比一級批發商還低20%，那么連鎖店的競爭力就會遠遠強于普通的小飾品店。于是他當時就撐大了膽跟業務主管說要訂1500萬元的貨。按首付30%的預訂金，楊國華的150萬元錢只能拿到近500萬元的貨，可是經楊國華一再強調自己連鎖超市的經營模式，保證能銷售出去，廠家最后把預付款減少到10% 。
江輝：“如果你跟廠家建立了長期的大宗的采購訂貨關系之后，享受的待遇就不一樣，就可以全程的退換貨，第二個利潤空間不一樣，跟一級批發
商利潤相差20% 。”
劉文：“因為他拿到這個價位，至少我們心里有底，客戶從我這兒拿東西要能賺錢，要保證這個的前提下，我們就能賺到錢。”
2004年7月楊國華憑著小飾品連鎖超市經營的理念，及已經跟廠家談成的低價位生產的合同，又成功地吸收了一部分從國外來的股東資金，在王府井成立了股份制公司，注冊了商標，正式招商。但是，怎么才能吸引到加盟商，盡快的推廣自己的品牌呢？好的模式決定招商的成敗，也決定以后連鎖店的存活。
楊國華：“我們開會幾個人就在一起商議，以一種什么樣的方式，然后我們就提出了幾種方式，一種是我們市場上直接招連鎖店，一招，反正拿錢就給貨，再就是那種市場上搞零首付的方式，我們也感覺不妥，最后我就提出了以租賃經營的模式。”
這種租賃經營模式就是連鎖店交一部分押金給總部，總部發貨他們銷售，賣完了，可以再進貨，不好銷售的，貨可以退還給總部，換新的品種來銷售。這樣就解決了連鎖店一旦經營不善貨品積壓的問題。
加盟商：“你是第一次來這兒考察嗎？是第二次，第一次是上個星期來的。 ”
加盟商：“本身就對這個比較感興趣，然后在其他方面我們有顧慮的地方，他都能給我們詳細地答復。在合同上都能夠給我們詳細地注明。 ”
加盟商：“將來就是說我做得不好，不做的時候，可以把貨全部退給他，可以退掉，這樣就解決了以后不做生意的積壓問題。”
既然總部承諾可以退換貨，那么總部就得有消耗的能力，楊國華當初提出這種模式的考慮是，連鎖店拿的貨價錢比一級批發市場的貨還低，那么他的貨品在當地就有價格上的競爭優勢。最重要的是連鎖店遍布全國各地，各種消費的終端信息反饋到總部，經過幾次磨合，總部的配貨師就能非常準確的知道哪些產品好銷，在哪兒好銷。另外，為了避免郵寄過程的損壞，楊國華還給產品投了損壞險，這樣就盡量把風險減到最低限度。
楊國華：“終端消費者的信息反饋也在我們這里，我們就知道哪些貨好銷，哪些貨不好銷，滯銷的貨基本上就不生產，好銷的貨就生產。”
楊的庫房設在北京郊區，這天楊國華在庫房里詢問貨物的存量情況時，碰上來這兒拿貨的北京加盟商。
楊國華：“有什么信息反饋到我們，這樣我們才能做大，你們也才能做好。”
北京這家加盟店4天前就來這兒挑了一次貨，據說貨走的還比較快，但是這次也退了50多元有些損壞的貨。
加盟商：“就是把原來的貨拿過來以后，有這個編碼，核實一下是不是他們的產品，然后把供貨價算在賬上，因為它這兒全都有條形碼，這上面有貨號，價位，回來以后核實是我們賣給他的，我再看一下是完整的，是多少錢，我們把他算在賬上，然后用這些錢補充新的貨。”
記者：“那他們把貨退給你們，你們將怎么處理呢？”
我們這些貨如果是好的，不影響二次銷售的話，我們就可以銷售，如果是壞的，我們就返回去，能修的就修，不能修的就報廢。
工作人員：“看一下對折過來，輕輕地對折過去，這樣一朵玫瑰花就出來了，我們要把它怎樣系在脖子上呢，看一下手法。”
楊國華要想把品牌做大，就得連鎖店賺錢，好多加盟者都是從來沒有干過這一行的，只想依靠總部迅速站穩腳跟，因此一些營銷策略，乃至小飾品材質的辨認都得經過培訓。每一位加盟商在簽約以后，還得必須在總部培訓3天。
記者：“鎬石現在能把它分出來嗎？這個也是鎬石，對不對？
工作人員：“對。”
記者：“就是說你現在給我的回答就是這兩個都是鎬石，我讓你再把它兩個放在一起對比，它們是一樣的嗎？”
工作人員：“不一樣。現在又覺得不一樣了。”
如今楊國華在江蘇、遼寧等地的加盟商已經發展到40多家，由于在外地的連鎖店只能靠郵寄來發貨，因此物流這一塊就顯得很重要。，雖然銷售的反饋還可以，但是楊國華覺得物流這一塊做得越細致越好。
楊國華：“喂，你好。你是長春商海緣連鎖店嗎？我們已經快到長江路步行街的跟前了，你出來接一下好嗎？”
2004年12月6日楊國華從北京趕到了長春，他要對這里最大的商海緣加盟店進行考察，除了想了解消費者對貨品價位、款式的認同度外，還希望能得到一些有關貨品發放的反饋信息。
長春店店長 鐘梅：“還有這一款碰碰顆粒在我們這里沒有看見，但是這一款價位高了一點。”
楊國華：“這是城市地域不同，這一款你猜猜在北京商場賣多少，一個就賣100多元。”
鐘梅：“北京的工資很高，這個和我們吉林省沒法比，所以我覺得這個東西很好就是價位高了一點。”
長春這家商海緣連鎖店的裝修及貨品的擺放跟總部的要求基本吻合，客流量也比較大， 但是這里店長對楊國華卻提出了一些意見。
長春店店長 鐘梅：“他的樣品有一些我都很喜歡，可能由于配貨有些東西到不了位，還有畫冊上的一些樣品我都幾乎沒有全部看到。”
記者：“我現在想知道你怎么知道總部有新的貨進來呢？
長春店店長 鐘梅：“可以上網。”
楊國華的這次在長春考察了兩天，收獲很多，馬上就是年終的消費高峰，盡快疏通物流渠道，將會對他的生意有更大的促進。
楊國華：“在物流配送方面，有些款式我們的配貨師和發貨員都出現了一點點偏差，這一點也是我們很大的收獲，現在他們這些連鎖店都提出來了，回家后我們就要抓緊開會，著重完善物流這一塊。”
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