陳天橋：6年盛大 1個目標(biāo)4件事3個觀點
6年做了4件事情，我們做的所有事情是連貫的，深思熟慮的，是讓互動娛樂媒體的每一個環(huán)節(jié)打得更實，挖得更深，創(chuàng)造更大的價值！”
陳天橋：
陳天橋，浙江人，1973年生，1994年獲復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。1999年創(chuàng)辦盛大公司，擔(dān)任董事長兼CEO。2004年5月13日，盛大成為中國第一家在美國納斯達(dá)克上市的網(wǎng)絡(luò)游戲公司。除此之外，陳天橋還獲得眾多榮譽，包括“2003 CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物新銳獎”、“2003年度中國十大風(fēng)云人物”、麻省理工學(xué)院“2004年度全球青年技術(shù)杰出人物”、美國亞洲協(xié)會“2005年度全球最佳企業(yè)家”、美國《商業(yè)周刊》“2005年度亞洲之星”等。
盛大成立6年來發(fā)生了很多事情，備受關(guān)注，也備受爭議。但實際上，盛大是一個非常簡單的公司，6年來一直奔著一個目標(biāo)在做事，而期間發(fā)生的所有事情，歸納起來也就是4件。
盛大的目標(biāo)是成為世界領(lǐng)先的互動娛樂媒體企業(yè)。“互動娛樂媒體”這6個字在創(chuàng)業(yè)的時候我們思 考了整整兩年時間，每個字缺一不可。娛樂指的是內(nèi)容，盛大是通過不斷向用戶提供內(nèi)容帶來歡樂的公司；互動指的是服務(wù)平臺。只有在互動平臺上，我們才可以同世界級企業(yè)處在同一起跑線。媒體代表了我們企業(yè)的性質(zhì)，代表了企業(yè)的商業(yè)模式。作為網(wǎng)絡(luò)游戲和互動娛樂企業(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)傳統(tǒng)娛樂媒體積累的一切成功經(jīng)驗和成功的商業(yè)模式。因此，這個目標(biāo)是判斷我們過去6年所做事情的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
圍繞這個戰(zhàn)略目標(biāo)，我們共做了4件事情。
第一，從2000年開始，我們用兩年時間搭建了一個互動娛樂媒體雛形。2001年，盛大從海外引進(jìn)《傳奇》，保障了內(nèi)容供應(yīng)，我們率先在預(yù)付費和按時間收費的商業(yè)模式上取得了成功，同時搭建了一個服務(wù)平臺，包括盛大首創(chuàng)的E-sales銷售系統(tǒng)。我們還建立了“呼叫中心”和服務(wù)器管理監(jiān)控系統(tǒng)等。由此建立起盛大的基礎(chǔ)和雛形。
第二，在內(nèi)容提供和自主研發(fā)上下功夫。在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，我們認(rèn)為最重要的是自主研發(fā)的內(nèi)容。現(xiàn)在，盛大在韓國、美國、日本以及中國的6個城市擁有1000名自主研發(fā)的工程師。我們成立了一個100多人的專業(yè)游戲測評中心，保證游戲內(nèi)容符合中國國情和文化，也保證產(chǎn)品沒有技術(shù)漏洞。從2001年開始，我們的自主研發(fā)體系已經(jīng)逐漸走向正軌。
當(dāng)我們的內(nèi)容從單一引進(jìn)轉(zhuǎn)變到引進(jìn)和自主研發(fā)并舉以后，我們開始做第三件事——商業(yè)模式的變革。游戲提供的快速增長，游戲同質(zhì)化的加重，以及游戲新用戶群體的擴張，原有的模式會面臨很多的問題。所以從去年12月1日起，我們?nèi)娌扇∮稍瓉淼膯我话磿r間收費的模式，轉(zhuǎn)變到免費游戲，按需求收費的新模式。這樣可以有效提高用戶的ARPU值，延長產(chǎn)品生命周期，使一款單純打打殺殺的游戲在本質(zhì)上轉(zhuǎn)變成了虛擬社區(qū)。
在這個轉(zhuǎn)變當(dāng)中，我們又一次面臨嚴(yán)峻考驗。去年第三季度我們的利潤創(chuàng)造了盛大5年來的歷史新高。但是，在第四季度由于我們?nèi)嫱瞥鲂履Ｊ剑瑔渭径仁杖胂碌私?/3，盛大的股票下跌到原來的1/3。這就是我們轉(zhuǎn)型所付出的代價。但是，我們相信這是面向未來用戶的需求作出的正確判斷。我們相信未來我們會用實際數(shù)據(jù)來證明這是一個正確的判斷。
第四，平臺建設(shè)。坦率來說，在平臺建設(shè)這件事情上盛大存在先天不足。網(wǎng)絡(luò)游戲在一炮打紅的時候，往往是因為一款產(chǎn)品和一個應(yīng)用，如果產(chǎn)品不好或者出現(xiàn)什么問題，用戶就很難留住。所以，網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)要想長期持續(xù)性地發(fā)展，必須要有一個用戶沉淀的平臺。這個平臺在建立的時候，過程是非常痛苦和緩慢的，但一旦成功，它的后勁會非常足。
我們從2002年開始考慮解決這個問題。首先，我們夯實平臺基礎(chǔ)，做了大量工作來統(tǒng)一賬號、安全、計費和市場管理等。然后思考平臺的載體，是用即時通信、門戶網(wǎng)站還是搜索引擎？我們也曾經(jīng)做過一些嘗試。但是，我們覺得不應(yīng)該自己去做，而是通過投資等方式去合作。在這個思路下，盛大提出用遙控器上網(wǎng)的方式。如果前傾，所有上面提到的平臺企業(yè)都可能成為我們的競爭對手，但一旦后仰，他們都可以成為合作伙伴。現(xiàn)在，盛大已經(jīng)得到了130多家領(lǐng)先的SP、CP的支持，它們將逐步加入到這個平臺當(dāng)中，它就是大家已經(jīng)熟悉的盛大易寶。
6年做了4件事情，我們做的所有事情是連貫的，深思熟慮的，是讓互動娛樂媒體的每一個環(huán)節(jié)打得更實，挖得更深，創(chuàng)造更大的價值！
在這個過程當(dāng)中，我們有3點深刻的體會。
首先，在互聯(lián)網(wǎng)時代，變是一種常態(tài)，不變是一種非常態(tài)。既然選擇了互聯(lián)網(wǎng)，選擇了網(wǎng)絡(luò)游戲和互動娛樂，就應(yīng)隨時準(zhǔn)備著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)用戶帶來的改變。與其讓別人改變，不如自己改變；與其被動地變，不如自己主動求變；與其以后變，不如現(xiàn)在變。這也就是為什么盛大在去年第三季度利潤最高的時候選擇了模式的徹底變革。 盛大在過去6年所做的4件事情，其實就是自己主動發(fā)起的4次變革。
其次，盛大的每一次變化無一不是藍(lán)海式的創(chuàng)新，包括2000年的時候就進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲，包括2001年進(jìn)入自主研發(fā)，包括我們商業(yè)模式的改變，包括用遙控器上網(wǎng)的平臺。我相信互聯(lián)網(wǎng)提供的機會需要更多的藍(lán)海式創(chuàng)新。
最后，因為是藍(lán)海式的競爭，每次我們都是在做前人沒有做過的事情，所以每次我們都會經(jīng)歷大磨難。但是我們相信只要是藍(lán)海式的創(chuàng)新，只要是堅持互動娛樂媒體這個目標(biāo)，只要是經(jīng)過理性的思考，只要是真正把社會利益和經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來考慮，再大的困難都能克服，而且歷史證明，越是經(jīng)歷大磨難就越是能取得大成功。
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