聯想控股總裁柳傳志：從PC商到投資家的職業軌跡
“我希望自己的下一個角色，就是一個愉快的老頭。”
作為中國第一代企業家的代表，他提出的“貿工技”路線不僅將聯想從中國科學院下屬的一個院辦企業發展為今天橫跨PC、IT服務、風險投資、房地產、并購投資等五大領域、年收入超過100億美元的投資控股集團，還成為數以萬計的中國企業走向成功的大道——在一個由計劃轉向市場的特殊時期，這個主張先做貿易（以積累市場經驗和資金）再向技術等附加值高的環節提升的思路被證明為是企業生存壯大的最佳戰略選擇。
如果僅僅停留在這一步，或許聯想和柳傳志本人都已經像很多曾經風光一時的企業和企業家一樣，成為一個歷史性的話語；更為嚴重的是，“貿工技”所形成的路徑依賴也可能因此成為一個阻礙中國企業持續做大、走向國際和自主創新的替罪羊。
但它和他都沒有。當市場經濟在中國初具雛形、各種規章制度日益完善，而與國際接軌的趨勢也不可阻擋時，柳傳志以驚人的自覺做出反應：一方面果斷從曾經創造輝煌的制造業一線撤退，把公司交給楊元慶等更有沖勁的年輕人，讓他們率領公司完成向國際化、技術研發等高附加值環節的轉型，一方面投身投資行業，利用自身的經驗和資源來培育新的機會。
也正是從這時起，作為第一代企業家代表的柳傳志開始向新一代企業家轉型——其特點是更加注重各種能夠讓實現企業基業長青的因素，比如技術研發、國際化、資本市場、人才激勵機制等等。
或許，這些正是“柳傳志”這三個字長盛不衰的秘密所在。而這一切正好應了一個很時髦的詞：與時俱進。從這種意義上看，柳傳志便首先是一位環境感知的大師，其次才是一位受到廣泛尊敬的企業家和投資家，他也不僅是一位代表過去的企業家，在他身上也體現著未來典型的企業家身上所應具備的元素——盡管聯想集團的國際化離最后的成功還需要克服一些困難，并且評價他作為一個投資家的成績現在也還為時過早。
對這樣一位企業家而言，由其自己對20多年商旅生涯進行總結和反思所產生的精神財富的價值，最終可能要遠遠超過他領導的企業所創造的經濟財富的價值。在同前匯豐控股主席龐約翰、前中國網通CEO田溯寧一道被全球最大的私人股本基金KKR（Kohlberg Kravis Roberts）聘為資深顧問的第二天，柳傳志接受了《中國企業家》的采訪。在這次采訪中，柳以他一貫的坦誠談到了其過去20多年的經驗、教訓、遺憾，商業理念與模式的變遷，國際化的體會，并對企業家“原罪”、時下最熱門的“企業社會責任”等等話題，發表了自己的觀點，此外，作為一個62歲的老人，他還談了一些他退休后的生活設想。下面就是他和《中國企業家》的主要對話內容。
《中國企業家》：您這20多年的商海生涯主要經驗是什么？
柳傳志：我這些年一直都在做這樣的事，制定一個比較高的目標，分成階段，每個階段又分成許多子目標，然后一步一步腳踏實地把這些目標實現。（沉思片刻后）平常我的談話都圍繞這些：別把長跑當短跑；要有理想而不理想化（要樹立遠大的目標，并且根據實際情況分成若干階段實現）；退出畫面看畫（牢牢記著根本目標）；一眼看到底（也是要把目標牢牢記住）；要把土夯實。具體怎么總結，你們幫我做吧。
《中國企業家》：那是什么動力引導您這些年前進？
柳傳志：最初就是為了實現自我價值，（在中科院）憋得太久了，希望看自己能做得怎么樣，那時重管理權而輕所有權，后來中科院實行一“院”兩“制”，鼓勵高科技產業化，這又成為我的理想，再后來就想著要為民族爭光（1994、1995年），要打敗國外企業，分拆后從制造業到投資業，現在希望實現產業報國的理想。
《中國企業家》：為了成功，期間有沒有和環境妥協過？今天回想，有無為這些妥協后悔？
柳傳志：成功需要妥協。在加入WTO之前，在把計劃經濟部分轉向市場經濟時，老的政策規章不適合生產力發展的要求，但它存在著，違法的事情本身有的時候就是符合形勢需要的，如果你完全按照它的規定，企業也就不能發展了。比如1987年的時候發獎金，當時凡是獎金超過月工資的3倍，就交300%的稅，我們后來采取了“和稀泥”的做法，沒有交，要不然公司沒法發展（聲音漸漸大了起來），但后來還是被發現，被罰了9萬多，87年做的，88年被發現。我沒有感到什么慚愧的，因為沒過幾年就變成所得稅了。
還有就是人民幣與外匯的關系：當時規定是必須到換匯機關換，但國家不給，就形成了黑市，于是我們必須倒換，來進口元器件，但是必須買，國內沒有，必須到黑市換。我們如果不買走私的元器件就沒有，但當時是買私等同于走私，（1991年前后）被發現了，被罰了300多萬元。但是心里覺得不公平。還有一次1987年，海淀物價局，說我們漢卡定價過高， 要罰我們100萬，當時的100萬和90年100萬不是一個概念。后來我們再三解釋，后來請來請院里領導出來協調，還是被罰了40萬，當時我的其他同事氣不過，一定要召開新聞發布會，把這個事情公開，被我攔住了。沒有是么不講理不講理，我現在對這個事情還耿耿于懷，它不抓四通，科海，等，因為四通是他們的親兒子，后來胡昭廣（前北京控股董事長）辦開發區后，就一視同仁了。要是理想化，你就要講理，告狀，最后企業就不用干了。他采取的是元器件價格乘以兩倍或三倍，但對人本身的創造卻不考慮，包括企業家的作用。這個妥協很成功，我的行為不要太出格，不為個人謀利益，而是為了企業。
還有一個妥協是當時辦香港聯想時，我們跟投資者有妥協，后來公司做大了，我們的話語權大了，也就把公司買回來了。
歸根結底是要牢記大目標，把企業辦起來，到達目標的途徑可以有不同。我的妥協總體還是成功的。多數的企業家垮是不適應大形勢，環境變了不適應環境變化，比如最近匯率變了，再是行業變了，比如膠卷。華錄也是受到DVD沖擊，四通打字機，再是競爭對手，比如大的國外競爭者進入。應變能力不夠表現在一是制定不出正確的戰略，二是沒有很好執行。
《中國企業家》：這種妥協在后來很多被作為企業家的“原罪”而加以清算，您如何看待這個問題？
柳傳志：的確有很多企業曾經利用當時的形勢發了一把，但也有一些把錢存下來，洗手不干了，現在又找到了新的正當的機會，有的花掉了，或者用在不正當的地方。我還記得1992年前后，聯想搞廣東惠陽工業園，當時正是賣地高潮，當時很多的房地產開發商大發了一筆，但今天只有極個別還活著。
我建議國家不要再去找第一桶金的問題了，現在還在說“原罪”是不合理的。像聯想這樣完全憑著自己的知識去發展到今天的少之又少，都要走我們一樣的路，那企業別做了，況且即便是我們也有妥協的時候，也有不干凈的時候，要追究起來那沒有企業是好的了，所以不應該再去追究第一桶金是怎么來的，而是看它把這些錢用到了是么地方，要追究也應該有個時間點。
《中國企業家》：您覺得這個時間點定在何時比較合理？
柳傳志：我覺得準備加入WTO前后是個時間點（把計劃經濟轉向市場經濟比較走入正軌的時間，也就是97、98年，當時是中國決定要加入WTO前后），之前的全部清零了就是。
《中國企業家》：“貿工技”在聯想在早期發展中起到了重要的作用，現在您是如何理解這一路線的？
柳傳志：它在當時的階段非常重要，指的是一個科研企業，它自己有科研的底子，但并不是從一開始就從科研入手，它還是要從貿易入手，因為它沒有資金，對市場也沒有什么概念，只得先做點倒買倒賣的事情；現在市場成為一種常識，也有了風險投資公司提供資金，另外有專門的職業經理人來幫助科研工作者管理，因此可以一步直接進入主題——現在我是通過投資在做技工貿。
《中國企業家》：您什么時候會完全退下來？還是會像王永慶一樣一直干下去？
柳傳志：我總是要一步步退下。我的理想是把聯想辦成一家沒有家族的家族企業。家族企業有很多不好，但好的大于不好的，它的事業有人繼承，國外的經理人制度在事業心上不如家族企業，但家族企業不好的地方是任人惟親。我希望結合它們兩點，讓接班人把它當事業來接。現在的5個年輕人都認為聯想是個事業，接下來是如何從架構和規則制度上去激勵他們。
我現在還不能退，還沒有完全實現這點，后面還有動作，比如法人治理結構，股權關系，我現在在這個公司里有2%點幾，楊和郭有一點，但其他人還沒有，我希望要四五年實現。
但我絕對不會學王永慶先生。我曾經說過，如果聯想需要我我也需要聯想時，我會繼續做，但當只有我需要聯想而聯想不需要我時，或者別人比我做得更好時，我會退下。
《中國企業家》：對接班人固然可以要求事業心，但在今天職業化和國際化的環境下，如何還能要求員工也具備事業心呢？比如我們采訪現在Thinkpad的經理人時，他們還覺得工作只是工作，上升不到事業的高度。
柳傳志：這的確是個問題，我也沒有想出辦法。當一個企業的文化成為一個跨國公司的文化時如何去解決，我也沒想好，控股和其他公司可以把產業報國當作理想，但聯想集團如何去做，還沒想好，但在聯想控股必須是鐵打的營盤，在聯想，這些人他們一個階段可以把你作為一個實現自己的陣地，但你要把他們完全扭成跟你一樣，是不現實的。如果也要變成這樣，聯想是不是就變成一個二三十年的公司？聯想集團目前的問題是，先要把這個公司做好，但未來能不能成為中國企業國際化的榜樣，還必須看中國人在里面是不是起關鍵性的作用。
《中國企業家》：現在社會責任已經成為一個熱門話題，您個人對什么樣的企業是好企業是如何看的？
柳傳志：我有兩重標準，一是能否做大，二是能否做長。不要環境一變就不行了，而環境的變化是必然的，你如何提前把問題看清楚，然后反應，這還是要像我說的，要有一個好的管理班子，三要素，預測到什么時候冬天會來，并提前準備棉襖，加固房子，即便有偶然發生，也能很快變通。像聯想集團，在國內市場還在成長時就走出去，聯想控股在聯想集團等IT業務還不錯時就已經開始投資新的產業，都是這個道理。
從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為主要的企業責任。
最近一兩年有一些觀點出現，比如不分青紅皂白的談兩極分化，企業家致富和有些人不法的賺錢是兩個概念，企業家每賺一分錢，相當于為社會賺10塊錢，他需要交稅，還解決就業，按道理這應該是受到鼓勵的，真正解決問題的是，釋放生產力。當前各種問題攪在一起，說不清楚。不能把希望全部放在企業家多做善事，中國的稅收已經很高，每年GDP十四、五萬億，稅收三四萬億，哪個企業的收入與利潤比例有這么大？希望國家用好稅，做好社會改革。中國的很多稅都用在了給金融系統補窟窿，還有大量的公務員需要養。當然，我覺得企業家做一些善事也是應該的。
《中國企業家》：您覺得您和楊元慶等年輕人之間有哪些不一樣的？在過去的一年中，你和現在的聯想集團的做事方式上是否發生沖突？
柳傳志：很多年前我、元慶和王曉巖去聽一堂課，主題是業務與人的關系，在回答一些問題時我發現他們我和我不一樣，比如要到達墻的那一面，他們是堅決主張鉆墻的，直接達到目標，我就要平衡，因為墻也是我的，我會先看看有沒有門，即便沒有，也要分情況權衡得失，可見他們相對把事情看得更重一些。但這些年他變了很多，2004年領導的變革很成功，現在要和不同文化背景的人合作。今天誰也怨不著，他們當時都是最主要主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。
沖突肯定有。比如聯想非常強調務實，老聯想的員工在接受一個任務時，會認真談清楚邊界條件，真做不到時，沒話可說，但在制定一個目標時非常慎重；而一些國外的員工，不管什么任務先答應，完不成時再改任務，有時要改兩三次，而這種做法在國外也被認為很正常。
《中國企業家》：您感覺楊元慶在過去兩年發生了什么變化？他主要做了些什么事情？
元慶本身是一個非常強調實戰的人，現在CEO非常支持他去做事。他們原則上董事長管整體戰略，CEO管執行，但由于他們關系很好了，現在CEO也支持他下去管理一些具體的事情。聯想今年很成功的就是把中國的銷售模式在德國試點非常成功，接下來還打算把這個成功經驗推廣到歐洲和美國，元慶親自督陣，CEO也很自豪，到處說元慶做得很好。這個新CEO胸懷很寬廣。CEO也對戰略方面也表示意見。但有沖突時，最后由各自的權責范圍解決。
他們定了四個戰略：一是解決供應鏈問題，原來IT系統支持不到位，二是銷售模式，原來IBM只會銷售大客戶，三是臺式機，原來IBM只把它當成搭售，虧損很大，四是品牌建設。前三條現在很著急，二、三條現在已經取得了很大的進展，主要是中國團隊在中間發揮了作用，元慶去德國不是他的偏愛，而是這些是他的主要工作，需要他。過去一年他主要在把班子的領導核心建立起來，以他和阿為核心，更換原來的CEO，這是一個高難度的動作，但外面和內面都沒有發生很大的動蕩，尤其是一個混編式企業，難度更大，其次是和CEO一起制定了重點戰略，且具有可操作性，三是中國團隊在中間發揮越來越重要的作用。
《中國企業家》：有些前聯想集團的高管，為了聯想的事業打拼多年。在聯想集團國際化之后，他們的位置被一些海外經理人所取代。你怎么解決他們的問題？這對聯想有何影響？
柳傳志：新聯想集團的高管不能用原來的，必須用國際化的，他們的確是因事業而來，但現在因為企業發展需要調整他們，得給他們一個好的降落傘，他們做了貢獻和犧牲。新的班子必須有新的要求，不能完全要求他們按事業去做。降落傘主要是物質的。我主要是把這個概念在董事會上表達清楚，中國聯想人進入國際，凡是做出犧牲的，必須做出考慮。他們是一個很規范的結構，薪酬委員會是由GA（投資聯想的兩大國際PE基金之一）的一個人在負責，我只能提，說多了不合適。
亞洲公司國際化成功的，大多都是本地人占主導。但我們認為企業利益是第一位的，再次才是如何成為大股東，要不自己做不更好，但本來就是自己做不好才請人家來的。元慶就能以非常大度的態度和新CEO合作。
國際化首先是把業績做好，該吃虧就吃虧。但有些人可能沒有想通。我親身經歷的是三星收購美國的AST，聯想是AST最大的代理商，它在中國比當時的康柏都做得好，聯想決定它的成敗，南韓人大搖大擺來，根本不把美國人放在眼里，最后人都走了，什么都沒有留下。
《中國企業家》：請列舉您過去20多年所做的最主要的三件事。
柳傳志：一是解決在與國外企業競爭中占了上風，在國內PC業中保留了中國企業，二是總結了一些管理理念，培養了年輕人對這些理念的認同，接班也很順利，三是股份制改造。
《中國企業家》：您最大的遺憾是什么？
柳傳志：我在大學時學的是俄語，不是英語，這是個大問題，不然的話，我還可以插上飛翔的翅膀，這弄得在很多時候有點勁沒處使的感覺。
《中國企業家》：最深刻的教訓呢？
柳傳志：我在辦分公司時是有教訓的，最初辦分公司時，文化沒成型，財務制度沒健全，一些年輕人進來后抱成團，最后出了事。所以后來我非常強調管理三要素，注重企業基礎管理。
《中國企業家》：最后您能描述一下這些年您的角色的變化嗎？
柳傳志：最初是科研人員，后來是企業工作者，現在是投資工作者，接下來我希望自己的角色是一個愉快的老頭（笑，調整姿勢）。
《中國企業家》：能具體描述一下5年后您理想的日常生活嗎？
柳傳志：我可以去他們（指了指一旁的聯想公關人員）家里做客。另外，現在我在學打高爾夫，雖然打得不怎么樣，但五年后沒準就打得不錯，這樣進步是一種快樂，打得很好也是一種快樂。還有我對中國畫一直也是搞不懂，因此我想學一學如何欣賞中國畫，可以有人能系統給我講一講。休閑型的旅游也不錯，躺在三亞的海邊，游泳，看書。那時可能兒子的兒子就已經很大了，和他們玩也是樂趣。我覺得有意思的事情很多，只不過現在精力還顧不過來。我說這話是真心話。
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