| “一個(gè)徹底的拿來主義者”
安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競相模仿，晉江市政府也推動安踏經(jīng)驗(yàn)在其他企業(yè)身上的“復(fù)制”，對崛起的名牌進(jìn)行獎勵扶持。一時(shí)間，當(dāng)?shù)嘏d起一場“造牌”運(yùn)動，CCTV-5出現(xiàn)了幾十個(gè)各類明星為晉江鞋企代言的廣告，CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地，大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企，如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克，由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。
廣告策略的同質(zhì)化加上競爭的加劇，使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。
在廣告策略上，安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式，轉(zhuǎn)而贊助體育賽事，比如安踏一年為中國籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費(fèi)是4000萬元。丁志忠認(rèn)為，與其他一些企業(yè)聘請國際明星動轍花費(fèi)數(shù)千萬元的代價(jià)相比，“我們又是一筆劃算的生意”。
有了品牌知名度后，安踏開始打破運(yùn)動鞋專業(yè)制造商的身份界限，2002年開始涉足運(yùn)動服裝領(lǐng)域。安踏的這一舉動竟然也非常順利，四五年之后，運(yùn)動服裝貢獻(xiàn)的收入與運(yùn)動鞋不相上下。據(jù)一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個(gè)“千萬”：運(yùn)動鞋銷售1000萬雙，運(yùn)動服裝銷售1000萬件。
值得一提的是，上馬服裝項(xiàng)目的同時(shí)，品牌專賣店這一零售終端概念也被導(dǎo)入，這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步。此前安踏只是在各大綜合商場擁有專門的運(yùn)動鞋銷售專柜，隨著服裝等品種的增加，安踏作為獨(dú)立的品牌專賣店成為可能。擅長營銷的丁志忠認(rèn)為，品牌的打造不單單依靠廣告，也要依靠強(qiáng)大的銷售渠道。
到2004年時(shí)，安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家。這一年，為了進(jìn)一步擴(kuò)大專賣店數(shù)量，安踏采取對經(jīng)銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發(fā)展到超過4000家，安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國各個(gè)三級以上城市的主要街道。
為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專賣店概念的，是一個(gè)叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人。他原是李寧公司運(yùn)動服裝方面的資深經(jīng)理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門從事運(yùn)動服裝營銷工作，葉齊任董事總經(jīng)理，這個(gè)公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)，一年以后，因?yàn)榘蔡さ牟呗哉{(diào)整，葉齊告別安踏，但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專賣店領(lǐng)域?yàn)榘蔡ね瓿闪擞幸娴膰L試。
“丁志忠是一個(gè)徹底的拿來主義者。”一位安踏前高管說。
2002年的另一個(gè)重大事件是，丁志忠在安踏內(nèi)部實(shí)行了產(chǎn)銷分離變革。安踏變成一個(gè)以銷定產(chǎn)的公司，安踏的內(nèi)部工廠，與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上，它們必須以自己的競爭實(shí)力來獲得安踏的訂單。這是一項(xiàng)觀念相當(dāng)超前的變革之舉。“直到現(xiàn)在，晉江的很多鞋企也還沒有完成產(chǎn)銷分離的變革。”一位晉江鞋業(yè)的資深人士說。
丁志忠的變革智慧仍然是從當(dāng)?shù)亓硪患倚笳垇淼拿绹鴾匪棺稍児就祵W(xué)來的。
“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”
在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。
安踏無疑也是跨國機(jī)構(gòu)人員經(jīng)常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。
在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時(shí)任湯姆斯中國首席代表的朱正中結(jié)識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區(qū)副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團(tuán)成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。
在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當(dāng)時(shí)的丁志忠認(rèn)為安踏暫時(shí)不需要錢。
2004年以前，丁志忠并不是一個(gè)舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在，丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)。“放權(quán)和激勵，是王良星最顯著的管理特點(diǎn)，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響。”
王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。
從兩年前開始，安踏每個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁志忠請示匯報(bào)。
丁的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室，向他匯報(bào)一個(gè)情況：由于給美國客戶配送的一批運(yùn)動鞋發(fā)生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。
有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后，丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時(shí)交付。雖然對方?jīng)]有要求賠償，但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這以后，再也沒有出現(xiàn)類似的錯誤。因?yàn)閯诱娓竦馁r償過，他們就知道，這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。
推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來，據(jù)說現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個(gè)月只參加3個(gè)內(nèi)部會議。他將大量時(shí)間用于吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。
從拒絕投資者到主動上市
丁作為一個(gè)企業(yè)家成熟起來的時(shí)間并不久遠(yuǎn)。“也就是最近這三四年的時(shí)間，他發(fā)生了巨大變化。”一位熟悉安踏的人說。丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的。在此之前，他最常進(jìn)行的運(yùn)動是打乒兵球。
在這位人士看來，時(shí)間往回倒推六七年，丁還談不上是一個(gè)“企業(yè)家”，而只能稱為“企業(yè)主”。“那時(shí)他講話要念稿子，見了攝像機(jī)就犯暈。”
“我記得1999年前后，丁志忠有一次忽然問我：人要到什么時(shí)候才能變得成熟？我告訴他：三十五六歲。”他回憶說。
在2004年之前，丁志忠始終覺得公司不缺錢，也因此從未考慮過使公司進(jìn)入資本市場，甚至拒絕外來投資者。但就在那一年，李寧公司的成功上市使他改變了想法。他開始意識到，上市不僅僅可以募集資金，還可以使公司治理規(guī)范化，消除家族企業(yè)的管理弊病，更易于吸引人才。
“現(xiàn)在，我們是這個(gè)行業(yè)最有錢的公司，比李寧有錢得多，李寧當(dāng)初只拿回了5億元。”丁志忠躊躇滿志地說，“這些錢盡管花掉。但要保證一點(diǎn)：每花一分錢，都要產(chǎn)生價(jià)值。”
話雖這么說，但丁志忠仍然承認(rèn)危機(jī)感始終揮之不去，以至于“經(jīng)常夜里睡不著覺”。“企業(yè)總有死亡的那一天。很多民營企業(yè)做得很好，但做著做著就突然倒下了。”
危機(jī)感加上以往的經(jīng)驗(yàn)，使丁志忠繼續(xù)求知若渴。去年下半年，丁志忠與同城的王良星等人一同就讀廈門大學(xué)EMBA班。在廈門大學(xué)EMBA中心主任戴亦一的眼里，丁志忠對于管理知識“處于一種饑渴狀態(tài)”。“他對學(xué)習(xí)有一種務(wù)實(shí)的態(tài)度，對企業(yè)戰(zhàn)略和品牌營銷這兩個(gè)課程最感興趣。我們請了一位歐洲的品牌營銷學(xué)教授講過課后，他就要求我們再多請一些歐洲的品牌營銷專家來授課。”
現(xiàn)在，丁志忠在安踏工廠里每一個(gè)路燈上，都高高地懸掛著一個(gè)條幅：“中國第一，世界前十。”這些條幅展示著一個(gè)小鎮(zhèn)鞋王的雄心。
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