因為在他看來，無論是民營企業還是國有企業，抑或是其他性質的企業，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領企業持續成長，甚至坐天下的人需要帶領企業走上“貞觀盛世”，并且保持“基業長青”，面臨的挑戰更大。
現在的潘剛，也更多地被其外界看作是“二次創業的英雄”。
2002年，年僅32歲的潘剛擔任伊利集團的總裁，在2004年6月份罷免獨立董事的問題上，潘剛堅持自己的原則，從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。
這種堅韌的性格顯然更容易被解讀為“偏執”，但在一個“只有偏執狂才能成功”的時代里，潘剛無疑做了一次明智的選擇。“這其實是潘剛不為外界了解的另一面：任何問題，潘剛都要進行縝密思考，一旦決策，則會毫不猶豫地堅持和推動。”一位與潘剛共事多年的部下說，潘是那種外表溫文爾雅而內心卻非常敏銳堅毅的人。每次開會，哪怕是下屬的長篇大論發言，潘剛還能迅速做出要點總結并給出對策，“思路很清晰。”在27歲就已經是伊利集團礦泉飲料責任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠，潘剛為了找到一個合適的技術人員，從員工中選拔出一些人，進行最后的口感測試。前三種是不同的水，但是第四和第五杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬清(現供職伊利奶粉技術部)嘗到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術員。不與體制內的“常規”糾纏，而是直奔問題的核心，這就是潘剛的個人風格。
2002年，剛剛接任集團總裁的潘剛卻由于體制的羈絆，失掉了在他今天看來最重要的一次商機。潘剛一手打造的液態奶業務被認為引導了整個中國行業潮流，但2002年到2003年，伊利在液態奶投資力度上有所放緩，而這個時候競爭對手都采取追隨策略，如影相隨，整個行業蓬勃發展，伊利的產品始終供不應求，但是企業董事會沒有繼續投資。
在就任董事長之后，潘剛至少在執行層面幾乎沒有了羈絆，體制性障礙在很多時候也隨之轉化為體制性保證。但是，廣闊天地是否就注定大有作為？實際上這是潘剛這一類企業家的命題。
有記者曾當面問潘剛：“短短兩年之內讓伊利從崩潰的邊緣走出來，品牌價值得到了很大的提升，伊利品牌建設的最大秘密是什么？”
潘剛只告訴了他兩個字：責任
事實上，伊利的品牌價值在近兩年得到了迅猛的提升，從業績導向型公司開始向責任導向型公司轉變，伊利已經悄然完成了從市場領先者到行業領導者的轉變。
潘剛說，伊利的目標是在2010年進入世界乳業20強，這是一個挑戰。不過，“只有經營管理更加規范了一切才能水到渠成……”
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