孫亞芳：市場(chǎng)“殺手”
現(xiàn)任華為技術(shù)董事長(zhǎng)孫亞芳娟秀文氣，卻有著一個(gè)業(yè)界令對(duì)手膽寒的稱謂：“市場(chǎng)殺手！”這個(gè)讀過哈佛EMBA、主持過市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、海外開拓、高層培訓(xùn)等工作，以和風(fēng)細(xì)雨，講求平衡管理風(fēng)格聞名的女子被視為“任正非的接班人”。
2006年，在她的統(tǒng)帥下，華為全球合約幾乎增加了一倍。“一人之下，萬人之上。”這句話用來形容她在華為的地位非常貼切。雖然不是華為的創(chuàng)始人，但她的思想及處事風(fēng)格深深地影響著華為的企業(yè)文化，在關(guān)鍵時(shí)刻多次扛起華為的大旗。
1992年才進(jìn)入華為的她從培訓(xùn)部經(jīng)理做起，在久經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)后逐步升任華為公司董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁。15年間，她見證了華為高速擴(kuò)張的每一步，也用自己的智慧為華為的各方面予以大力提升。
細(xì)數(shù)之下，她在市場(chǎng)、研發(fā)、人力資源上的大動(dòng)作最令人津津樂道；而這幾個(gè)部門正是華為最重要的部門。孫亞芳嚴(yán)密的市場(chǎng)體系最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒，另一個(gè)杰作是人力資源體系的建立，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了明顯優(yōu)勢(shì)，使華為在1996年后迅速奠定了在中國(guó)通信制造業(yè)龍頭老大的地位。
1998～1999年，華為一度因貸款問題和營(yíng)銷手段受到外界攻擊，由于獨(dú)特的處事風(fēng)格，孫亞芳被華為股東推選為公司法人代表，臨危受命的她數(shù)次拯救了華為的貸款問題，將華為的資金鏈牢固地延續(xù)了下去。
在華為，40歲出頭的孫亞芳絕對(duì)是第二號(hào)人物，因?yàn)槠渌枷肷羁痰赜绊懼握恰?998年，她給任正非作了一個(gè)報(bào)告，并提出三個(gè)觀點(diǎn)：一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識(shí)、管理創(chuàng)造的，因此要體制創(chuàng)新；二、讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任的人成為管理者；三、一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判能力。正是因?yàn)檫@一報(bào)告，任正非開始認(rèn)真思考起“接班人制度”問題。
今天的華為，正在成為一個(gè)國(guó)際化的公司。這源于華為的市場(chǎng)戰(zhàn)略，與3COM、西門子、NEC、松下、摩托羅拉等這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，孫亞芳特別指出，“只有運(yùn)營(yíng)商贏得利潤(rùn)，贏得生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存。因此，昔日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以成為合作伙伴。”由此，華為在業(yè)內(nèi)首推“與運(yùn)營(yíng)商加強(qiáng)合作”。正是再次思路下，近年來華為在海外的擴(kuò)張之路也越邁越寬，逐漸向跨國(guó)大企業(yè)靠攏。
然而，急速擴(kuò)張也帶來了一些不可避免的負(fù)面消息，華為的用人機(jī)制開始受到質(zhì)疑。對(duì)此，孫亞芳該作何感想。“很簡(jiǎn)單，始終保持一顆年輕、愉快的心。”把護(hù)膚秘訣用到事業(yè)當(dāng)中的孫亞芳終究還會(huì)選擇一條激揚(yáng)的路。 本新聞共 6頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 4 5 6
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