轉型服務
楊軍是從為新加坡籍商人做腳手架鍍鋅配套開始做起的。當他用了4年時間做到全國出貨量最大的腳手架生產商時，那家企業卻已經奄奄一息了。
“這個產品沒有高深的技術含量，但是有一定的技術要求。國內很多工廠做得不夠好，主要是沒有抓到核心技術。”楊軍說，為了解決技術難題，他們當年用企業一年的凈利潤把一個印度工程師挖了過來。
但即使如此，跟大多數出口轉內銷的制造型企業一樣，成本高企、國內外標準不一等因素使他們面對國內市場的誘惑時，保持很理性的一面。所以，國外業主在國內的工程，是他們準備切入的一塊高端市場。不過對于處在腳手架行業的楊軍來說，情況可能還要復雜一點。
宇揚在海外的業務主要分為兩塊：一塊是把產品銷售給經銷商和大型租賃公司，二者比例差不多對半；另一塊是繞過上述中間商，直接面向建筑公司提供租賃服務。
租賃業務也有兩種：一種是把產品租賃給建筑公司，他們自己組織工人去搭建；第二種是建筑公司連人帶產品都要租賃公司提供，后者收取每平方米50～60塊錢的服務費，負責搭建及日常維護，最后拆卸走人。目前，這兩種租賃形式在國內都能見到，但楊軍表示，第二種是發展趨勢，也是國外比較成熟的業態。
而且楊軍認為，兼顧產品與服務的腳手架租賃業務是未來的掘金商機，利潤高，“我覺得越貼近直接的消費者，價值就越大。”但租賃業務這塊，恰恰是他們目前的短板。
究其原因，做租賃服務需要大量的人工，如果從中國輸出勞務，目前條件并不具備；使用當地員工卻又存在管理和成本方面的問題。從制造向服務轉型的問題，在很長一段時間內將成為楊軍案頭的重點和難題。而且有可能，這個轉型在國內會先于海外完成。
在楊軍眼里，國內腳手架租賃市場前景可觀，但是沒有一個全國性品牌能叫得響。事實上，形式多樣的租賃公司混雜其中，多以區域性公司為主。而且囿于建筑行業的潛規則，存在當地公司很難做到其他省份區域的非經濟因素。這被楊軍看作一塊無人問津的大肥肉，“我的想法是，宇揚牽頭，邀請萬科、中建這樣的公司作為策略性股東，組建一家全國范圍內、連鎖的、為高端工程提供腳手架租賃服務的服務業公司。”他繼續暢想，“這個公司可以獨立上市，而且每年需要大量的腳手架，可以拉動制造主業這塊3～5年的持續增長。”據說，國外腳手架使用周期普遍在3～4年，國內稍微長一點。
這個目前正在籌劃的項目是楊軍口中的“商業機密”，背后是他理想中服務型公司的商業模式，“這個通道打通以后，我可以把建筑基建、建筑模板都放進去做。鎖定客戶以后，為客戶提供一個全方位的服務。所以渠道的價值是無限的。”
問題是，這么誘人的商業機會為什么沒有被人先于發掘？楊軍的回答是，“我只能說，在這個行業里做的人，沒有很大的胸懷和眼光；而有眼光和胸懷的人，并不關注這樣的項目。”
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