轉(zhuǎn)型服務(wù)
楊軍是從為新加坡籍商人做腳手架鍍鋅配套開始做起的。當他用了4年時間做到全國出貨量最大的腳手架生產(chǎn)商時，那家企業(yè)卻已經(jīng)奄奄一息了。
“這個產(chǎn)品沒有高深的技術(shù)含量，但是有一定的技術(shù)要求。國內(nèi)很多工廠做得不夠好，主要是沒有抓到核心技術(shù)。”楊軍說，為了解決技術(shù)難題，他們當年用企業(yè)一年的凈利潤把一個印度工程師挖了過來。
但即使如此，跟大多數(shù)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的制造型企業(yè)一樣，成本高企、國內(nèi)外標準不一等因素使他們面對國內(nèi)市場的誘惑時，保持很理性的一面。所以，國外業(yè)主在國內(nèi)的工程，是他們準備切入的一塊高端市場。不過對于處在腳手架行業(yè)的楊軍來說，情況可能還要復(fù)雜一點。
宇揚在海外的業(yè)務(wù)主要分為兩塊：一塊是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商和大型租賃公司，二者比例差不多對半；另一塊是繞過上述中間商，直接面向建筑公司提供租賃服務(wù)。
租賃業(yè)務(wù)也有兩種：一種是把產(chǎn)品租賃給建筑公司，他們自己組織工人去搭建；第二種是建筑公司連人帶產(chǎn)品都要租賃公司提供，后者收取每平方米50～60塊錢的服務(wù)費，負責(zé)搭建及日常維護，最后拆卸走人。目前，這兩種租賃形式在國內(nèi)都能見到，但楊軍表示，第二種是發(fā)展趨勢，也是國外比較成熟的業(yè)態(tài)。
而且楊軍認為，兼顧產(chǎn)品與服務(wù)的腳手架租賃業(yè)務(wù)是未來的掘金商機，利潤高，“我覺得越貼近直接的消費者，價值就越大。”但租賃業(yè)務(wù)這塊，恰恰是他們目前的短板。
究其原因，做租賃服務(wù)需要大量的人工，如果從中國輸出勞務(wù)，目前條件并不具備；使用當?shù)貑T工卻又存在管理和成本方面的問題。從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型的問題，在很長一段時間內(nèi)將成為楊軍案頭的重點和難題。而且有可能，這個轉(zhuǎn)型在國內(nèi)會先于海外完成。
在楊軍眼里，國內(nèi)腳手架租賃市場前景可觀，但是沒有一個全國性品牌能叫得響。事實上，形式多樣的租賃公司混雜其中，多以區(qū)域性公司為主。而且囿于建筑行業(yè)的潛規(guī)則，存在當?shù)毓竞茈y做到其他省份區(qū)域的非經(jīng)濟因素。這被楊軍看作一塊無人問津的大肥肉，“我的想法是，宇揚牽頭，邀請萬科、中建這樣的公司作為策略性股東，組建一家全國范圍內(nèi)、連鎖的、為高端工程提供腳手架租賃服務(wù)的服務(wù)業(yè)公司。”他繼續(xù)暢想，“這個公司可以獨立上市，而且每年需要大量的腳手架，可以拉動制造主業(yè)這塊3～5年的持續(xù)增長。”據(jù)說，國外腳手架使用周期普遍在3～4年，國內(nèi)稍微長一點。
這個目前正在籌劃的項目是楊軍口中的“商業(yè)機密”，背后是他理想中服務(wù)型公司的商業(yè)模式，“這個通道打通以后，我可以把建筑基建、建筑模板都放進去做。鎖定客戶以后，為客戶提供一個全方位的服務(wù)。所以渠道的價值是無限的。”
問題是，這么誘人的商業(yè)機會為什么沒有被人先于發(fā)掘？楊軍的回答是，“我只能說，在這個行業(yè)里做的人，沒有很大的胸懷和眼光；而有眼光和胸懷的人，并不關(guān)注這樣的項目。”
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
