【本文摘要】 解決發(fā)展迅速的民營(yíng)企業(yè)中的成長(zhǎng)障礙，一般要從企業(yè)的生命周期階段開始。
解決發(fā)展迅速的民營(yíng)企業(yè)中的成長(zhǎng)障礙，一般要從企業(yè)的生命周期階段開始。企業(yè)經(jīng)過生存危機(jī)的創(chuàng)業(yè)期后，完成了四大積累，即人才積累、經(jīng)驗(yàn)積累、客戶積累和資本積累，會(huì)迅速進(jìn)入了成長(zhǎng)期，也就會(huì)很快面臨成長(zhǎng)危機(jī)。對(duì)成長(zhǎng)危機(jī)缺乏洞察和管理，會(huì)使企業(yè)“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”，會(huì)使企業(yè)多年辛苦的積累毀于一旦。
解決成長(zhǎng)期企業(yè)的管理問題，筆者認(rèn)為必須從企業(yè)的管理機(jī)制建設(shè)入手。企業(yè)的生存和發(fā)展，存在著一定的“建筑”問題,有兩個(gè)部分組成，一是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，分為資本結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)；二是成長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，分為人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略組合結(jié)構(gòu)和文化層級(jí)結(jié)構(gòu)。建筑學(xué)有個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)“地基承載力決定層高”，企業(yè)同樣遵循這個(gè)規(guī)律,也就是企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須優(yōu)先建設(shè)，或至少與成長(zhǎng)結(jié)構(gòu)建設(shè)同步，才能從根本上避免和解決企業(yè)在發(fā)展迅速的成長(zhǎng)期的成長(zhǎng)危機(jī)問題。
解決企業(yè)基礎(chǔ)管理問題，最突出的就是組織管理問題，而組織管理問題中最難以解決的就是用人機(jī)制問題，也就是人事政策。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展前期，創(chuàng)業(yè)者一般唱的是“獨(dú)角戲”，其管理境界處于較低層次：親力親為。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別帶有明顯家族特征的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，所面臨的最大困惑就是責(zé)、權(quán)、利沖突的日益尖銳，使創(chuàng)業(yè)者覺得企業(yè)難以控制，企業(yè)內(nèi)部的矛盾斗爭(zhēng),常常使創(chuàng)業(yè)者有對(duì)創(chuàng)業(yè)伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀嘆和困惑。解決這個(gè)問題，筆者認(rèn)為必須有以下幾個(gè)方面需要考慮。
一、通過對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和診斷，建立用人原則。
一個(gè)成熟的企業(yè)一般存在著完整的人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)，即擁有合適比例的四方面人才：拼搏實(shí)干型人才、開拓創(chuàng)新型人才、行政管理型人才和人際整合型人才。企業(yè)管理的本質(zhì)在一定程度上就是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，也就是要形成完善的人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)狀態(tài)。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般自然會(huì)吸引并擁有兩類人才：開拓創(chuàng)新類人才和拼搏實(shí)干類人才，相應(yīng)缺乏行政管理類人才。進(jìn)入了成長(zhǎng)期，企業(yè)會(huì)慢慢增加對(duì)行政管理類人才的需要，以穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)期所獲得的成果。這要求企業(yè)一方面需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變角色，即由拼搏實(shí)干的“親力親為”轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硎跈?quán)的“有所為有所不為”；另一方面要積極引進(jìn)行政管理類人才，逐漸建立并完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度。通過建立完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，特別要根據(jù)企業(yè)的客觀需要建立用人和留人原則，可以有效避免在創(chuàng)業(yè)初期的家族管理的諸多弊端，從根本上解決了“舉賢避親”的負(fù)面問題和影響。這從靠家族管理起家的跨國(guó)公司——日本豐田公司那里得到印證，豐田公司在二戰(zhàn)后進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，內(nèi)部同樣也存在著內(nèi)部沖突，當(dāng)時(shí)豐田社長(zhǎng)豐田英二力排重議，重用財(cái)務(wù)出身的行政管理人才石田退三，完善了各項(xiàng)規(guī)章制度，明確了豐田不遺余力的用人和留人策略，奠定了豐田公司日后的持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)。
二、加強(qiáng)企業(yè)組織建設(shè)，致力于人力資源管理
組織建設(shè)，是企業(yè)一種長(zhǎng)期管理行為。企業(yè)的組織化管理在迅速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)中，往往被忽視，這就造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在運(yùn)作管理中的“救火”心理和顧此失彼的短期行為。
組織管理的核心就是人力資源管理，而對(duì)人的問題的解決必須靠“管理”，即管和理，“管”是控制，“理”是疏導(dǎo)，“管人”是基礎(chǔ)，而“理人”是關(guān)鍵，在對(duì)人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原則。有效的“理人”有三個(gè)方面，即領(lǐng)導(dǎo)、溝通和激勵(lì)，其中溝通是“理人”的核心。大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展方面的思路雖然沒有什么大的問題，在組織管理方面卻存在著嚴(yán)重缺陷，如在用人決策方面缺乏充分的組織溝通，導(dǎo)致其他人對(duì)決策實(shí)施的不配合，目前的執(zhí)行力學(xué)習(xí)和培訓(xùn)熱，恐怕與此極其相關(guān)。
三、建立用人標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范人事管理行為
人力資源管理的核心是規(guī)劃，規(guī)劃的前提是建立用人標(biāo)準(zhǔn)，即必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求狀況，做出一定的評(píng)價(jià)，對(duì)其進(jìn)行量化并建立標(biāo)準(zhǔn)，從而避免大多民營(yíng)企業(yè)在用人上的隨意性。
建立用人標(biāo)準(zhǔn)必須考慮三個(gè)方面：一是要確定發(fā)展中的企業(yè)在哪些崗位上用人，二是對(duì)用人崗位和職務(wù)進(jìn)行分析，弄清用人崗位和職務(wù)的基本要求，三是對(duì)用人崗位和職務(wù)的業(yè)績(jī)衡量建立標(biāo)準(zhǔn)。建立用人標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范人事管理行為是迅速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)中組織管理中最薄弱的地方，是這類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最需要關(guān)注和付出精力解決的問題。
四、建立完善人事管理制度，塑造良好的企業(yè)文化
企業(yè)是有機(jī)生命體，正常運(yùn)作靠?jī)蓚�(gè)方面的行為：硬的行政管理行為和軟的文化管理行為。硬的行政管理一般用制度來(lái)規(guī)范人的行為，我們稱之為“硬管理”，而軟的文化管理一般用理念來(lái)塑造人的行為，我們稱之為“軟管理”。“硬管理”是“軟管理”形成的基礎(chǔ)，而“軟管理”則是“硬管理”發(fā)揮的前提，沒有“硬管理”不是管理，而沒有“軟管理”則不會(huì)管理。
民營(yíng)企業(yè)普遍存在著“硬管理”與“軟管理”的沖突問題，如本案例中的親情用人問題，一方面沒有建立“硬管理”的人事政策，如用人標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致用人的隨意性，另一方面沒有塑造“軟管理”的組織文化，如核心理念，形成留人的無(wú)力感。加強(qiáng)對(duì)“軟硬管理”修煉是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，特別是處在迅速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最為重要的課。
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