【本文摘要】 解決發(fā)展迅速的民營企業(yè)中的成長障礙，一般要從企業(yè)的生命周期階段開始。
解決發(fā)展迅速的民營企業(yè)中的成長障礙，一般要從企業(yè)的生命周期階段開始。企業(yè)經過生存危機的創(chuàng)業(yè)期后，完成了四大積累，即人才積累、經驗積累、客戶積累和資本積累，會迅速進入了成長期，也就會很快面臨成長危機。對成長危機缺乏洞察和管理，會使企業(yè)“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”，會使企業(yè)多年辛苦的積累毀于一旦。
解決成長期企業(yè)的管理問題，筆者認為必須從企業(yè)的管理機制建設入手。企業(yè)的生存和發(fā)展，存在著一定的“建筑”問題,有兩個部分組成，一是基礎結構，分為資本結構、技術結構和管理結構；二是成長結構，分為人才互補結構、戰(zhàn)略組合結構和文化層級結構。建筑學有個專業(yè)術語“地基承載力決定層高”，企業(yè)同樣遵循這個規(guī)律,也就是企業(yè)的基礎結構必須優(yōu)先建設，或至少與成長結構建設同步，才能從根本上避免和解決企業(yè)在發(fā)展迅速的成長期的成長危機問題。
解決企業(yè)基礎管理問題，最突出的就是組織管理問題，而組織管理問題中最難以解決的就是用人機制問題，也就是人事政策。因為在企業(yè)發(fā)展前期，創(chuàng)業(yè)者一般唱的是“獨角戲”，其管理境界處于較低層次：親力親為。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別帶有明顯家族特征的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，所面臨的最大困惑就是責、權、利沖突的日益尖銳，使創(chuàng)業(yè)者覺得企業(yè)難以控制，企業(yè)內部的矛盾斗爭,常常使創(chuàng)業(yè)者有對創(chuàng)業(yè)伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀嘆和困惑。解決這個問題，筆者認為必須有以下幾個方面需要考慮。
一、通過對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和診斷，建立用人原則。
一個成熟的企業(yè)一般存在著完整的人才互補結構，即擁有合適比例的四方面人才：拼搏實干型人才、開拓創(chuàng)新型人才、行政管理型人才和人際整合型人才。企業(yè)管理的本質在一定程度上就是推動企業(yè)進入成熟期，也就是要形成完善的人才互補結構狀態(tài)。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般自然會吸引并擁有兩類人才：開拓創(chuàng)新類人才和拼搏實干類人才，相應缺乏行政管理類人才。進入了成長期，企業(yè)會慢慢增加對行政管理類人才的需要，以穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)期所獲得的成果。這要求企業(yè)一方面需要創(chuàng)業(yè)者轉變角色，即由拼搏實干的“親力親為”轉變?yōu)楣芾硎跈嗟摹坝兴鶠橛兴粸椤保涣硪环矫嬉e極引進行政管理類人才，逐漸建立并完善企業(yè)各項規(guī)章制度。通過建立完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，特別要根據(jù)企業(yè)的客觀需要建立用人和留人原則，可以有效避免在創(chuàng)業(yè)初期的家族管理的諸多弊端，從根本上解決了“舉賢避親”的負面問題和影響。這從靠家族管理起家的跨國公司——日本豐田公司那里得到印證，豐田公司在二戰(zhàn)后進入了迅速成長期，內部同樣也存在著內部沖突，當時豐田社長豐田英二力排重議，重用財務出身的行政管理人才石田退三，完善了各項規(guī)章制度，明確了豐田不遺余力的用人和留人策略，奠定了豐田公司日后的持續(xù)成長和發(fā)展的基礎。
二、加強企業(yè)組織建設，致力于人力資源管理
組織建設，是企業(yè)一種長期管理行為。企業(yè)的組織化管理在迅速成長的民營企業(yè)中，往往被忽視，這就造成企業(yè)領導人在運作管理中的“救火”心理和顧此失彼的短期行為。
組織管理的核心就是人力資源管理，而對人的問題的解決必須靠“管理”，即管和理，“管”是控制，“理”是疏導，“管人”是基礎，而“理人”是關鍵，在對人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原則。有效的“理人”有三個方面，即領導、溝通和激勵，其中溝通是“理人”的核心。大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展方面的思路雖然沒有什么大的問題，在組織管理方面卻存在著嚴重缺陷，如在用人決策方面缺乏充分的組織溝通，導致其他人對決策實施的不配合，目前的執(zhí)行力學習和培訓熱，恐怕與此極其相關。
三、建立用人標準，規(guī)范人事管理行為
人力資源管理的核心是規(guī)劃，規(guī)劃的前提是建立用人標準，即必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人才的需求狀況，做出一定的評價，對其進行量化并建立標準，從而避免大多民營企業(yè)在用人上的隨意性。
建立用人標準必須考慮三個方面：一是要確定發(fā)展中的企業(yè)在哪些崗位上用人，二是對用人崗位和職務進行分析，弄清用人崗位和職務的基本要求，三是對用人崗位和職務的業(yè)績衡量建立標準。建立用人標準，規(guī)范人事管理行為是迅速發(fā)展的民營企業(yè)中組織管理中最薄弱的地方，是這類企業(yè)領導人最需要關注和付出精力解決的問題。
四、建立完善人事管理制度，塑造良好的企業(yè)文化
企業(yè)是有機生命體，正常運作靠兩個方面的行為：硬的行政管理行為和軟的文化管理行為。硬的行政管理一般用制度來規(guī)范人的行為，我們稱之為“硬管理”，而軟的文化管理一般用理念來塑造人的行為，我們稱之為“軟管理”。“硬管理”是“軟管理”形成的基礎，而“軟管理”則是“硬管理”發(fā)揮的前提，沒有“硬管理”不是管理，而沒有“軟管理”則不會管理。
民營企業(yè)普遍存在著“硬管理”與“軟管理”的沖突問題，如本案例中的親情用人問題，一方面沒有建立“硬管理”的人事政策，如用人標準，導致用人的隨意性，另一方面沒有塑造“軟管理”的組織文化，如核心理念，形成留人的無力感。加強對“軟硬管理”修煉是企業(yè)的領導人，特別是處在迅速成長期的民營企業(yè)的領導人最為重要的課。
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