柳傳志：中國式“妥協”哲學
本報記者：謝揚林
當《聯想風云》的作者凌志軍談到這家企業和企業的創業者時，其評價是：“這不只是一個人和一個企業的歷史，也是一個國家和一個時代的歷史。”
環境妥協
23年前，一群人在街頭倒賣旱冰鞋，中科院計算所簡陋的傳達室是他們的總部，它的名字叫聯想。那一年，柳傳志40歲。
“我們所冒的風險有兩類，一類是商業風險，一類是政策風險。”14年后，聯想已經成長為中國IT業的標志性企業，柳傳志遇到當時的總理朱镕基，深有感觸地說，“今天我們回過頭看走過的路，會有高興甚至自豪的感覺，而回憶當年面對風險的時候，每一次都是戰戰兢兢，甚至會嚇出大病。”
這并非危言聳聽，在特定的市場環境下，給關系戶送禮、去黑市換外幣，默許采購走私品，甚至為了逃避當年300%的獎金稅，拿支票到異地套現，然后裝上整箱的鈔票回北京發放，這都是柳傳志在經營過程中不得不選擇的道路。
“雞孵蛋的最佳溫度39℃，我們創業那時的溫度大概有42℃，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞來。”在柳傳志的經營理念中，企業發展狀況首先取決的就是市場生存環境，而企業則要不斷地創新，在特定的環境中尋求突破。
聯想的股改之路是柳傳志在特定環境中實踐的典型案例。
在股改時機的選擇上，聯想曾反復等待。1987年曾有工作組到中關村進行股份制改造，但那時時機不到，聯想并不參與。直到1993年，四通的段永基率先對公司股份制改造后，柳傳志才開始出手，而采取的策略是“拐大彎”。因為柳覺得，“開汽車到一個地方急著拐彎，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐過去”。
拐大彎的第一步是對“員工持股”采取“曲線救國”的方式，讓創業者和主要員工在聯想國有大股東中科院的蛋糕中得到35%的分紅權利。又過了7年，才將分紅權轉化成了直接股權。徹底解決了新一代管理者與創業者的更替后顧之憂。
這是中國式的策略，中國的商業環境有中國的規矩。
如果大環境不好，就求助于小環境；小環境不好，就試圖改造小環境，改變不了，寧可不做也不當改革的犧牲品。這是典型的柳傳志的思路。
戰略妥協
從創業起，這位企業家就流淌著變夢想為現實的血性。這一血性緣于其軍校出身。
“那些戰士根本不怕死，一個個往上沖，就是那種勁頭，把5%的希望變成100%的現實。”這是柳傳志學生時代輔導員講給他聽的一個故事。2000年，記者在西安軍事電訊工程學院采訪柳傳志時，柳告之這是母校最影響他的事情。
“企業做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴格執行，最害人。”柳傳志認為，立下的規矩是要遵守的。
部隊的思想政治教育痕跡同樣被引進。聯想的大會必唱《聯想之歌》，新員工要集訓喊口號，做早操，處處流露著軍事化的訓誡和誓師。
從柳傳志的“企業管理三要素”——建班子、定戰略、帶隊伍，也能看出其軍校出身的痕跡。
在柳傳志的管理風格中，還可以看到其變通的商道。
聯想選擇接班人的過程，是一強有力的佐證。2000年，聯想拆分，當時有一說法，楊元慶的聯想代表著現在，郭為的神州數碼代表著未來。其實，那是說給股市聽的。事情的真相是，柳傳志當時打算讓楊元慶接班，郭為做楊元慶的副手。可“一山難容二虎”，而柳傳志“又舍不得讓郭為走，所以才要另外搭出一個舞臺”。
這種因為人的原因將公司分拆，實屬戰略妥協之道。柳傳志在決定前曾請教高盛公司，遭到高盛的反對，管理顧問詫異地說：“美國人要是知道你分拆的理由，會說你有毛病。”
但這并不能改變柳傳志的決定。
不管如何，今天的聯想成為了中國IT業的一面旗幟，特別在兩年前跨國并購IBM PC后。
你可以對歷史做出無數種評價，但不得不承認柳傳志的商業智慧。
柳傳志語錄
作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風險，冒商業的風險和政策風險。
政策風險的產生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密。
領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。
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