什么樣的薪酬制度才能最大程度的激發(fā)銷售人員的積極性？這個問題不能一概而論，也不可能有標準答案。根據(jù)我的經(jīng)驗來看，在公司的不同發(fā)展階段，應(yīng)該有不同的薪酬制度。
公司初創(chuàng)期，對于銷售人員來說，最有效的薪酬結(jié)構(gòu)是“低底薪+高提成”。畢竟創(chuàng)業(yè)之初，資金較為有限，一切運作都要盡可能降低成本。但激勵性一定要足夠強，要用最快的時間、最大力度的開拓市場，高額提成是很厲害的催化劑。業(yè)績越好，銷售人員就能拿得越多，公司相應(yīng)也賺得更多，決策者千萬不要吝嗇于那點兒提成。我曾經(jīng)見過有家同行公司，創(chuàng)立三年了，仍鮮有起色，他們的銷售人員到我這里來應(yīng)聘，一問薪水提成，低得可憐。如果公司采用這樣的思路，不止是留不住銷售人員，對于其他有價值的人才，也很難留住，“發(fā)展”就成了空想。
當創(chuàng)業(yè)公司逐漸壯大，進入成長期，業(yè)績蒸蒸日上，資金有了一定的積累，此時會發(fā)現(xiàn)更大的市場機會，同時也面臨著更大的挑戰(zhàn)，以及更惡劣的競爭環(huán)境。在這個階段，不但不能松懈，更要乘勝追擊，最積極的薪酬方式莫過于“高底薪+更高提成”。當然，如果你對現(xiàn)狀很滿足，也可以維持“低底薪+高提成”的老規(guī)矩，但未免平庸，對跟你一起拼搏了幾年的一線戰(zhàn)士而言，激勵效果不明顯；而且，如果底薪低于競爭對手，則隨時都有可能被“挖角”。凡事都要CYe.com.cn趁早，加薪也要快，且要一步到位，比對手遲一步，或者加得不痛不癢，你就已經(jīng)輸了80%.當然，有人會說：經(jīng)濟利益不是激勵措施的全部。是的，它不是全部，但它是“全部”里面最重要的一部分。“高底薪＋高提成”既是對銷售人員以往業(yè)績的肯定，又表達了你對他們未來的期望，同時更是一種尊重。職場上最受青睞的就是“尊重”二字，有了尊重，一切都有可能。
公司如果已經(jīng)成熟，對銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)就可予以適當調(diào)整，因為此時已經(jīng)規(guī)模化和制度化了，任何“個人”在企業(yè)里的分量都相對減輕。這時我建議可以采用“高底薪+較低提成”的薪酬結(jié)構(gòu)，即維持成長期的底薪水平，適當調(diào)低提成的比例，這個道理大家都容易理解，就不用多說了。
優(yōu)秀的銷售人員總是能得到老板（當然也包括其他企業(yè)的老板）的垂青，而且時時都會有自己創(chuàng)業(yè)的沖動。尤其在公司高速成長期，銷售人員是最容易跳槽的。怎樣留住優(yōu)秀的銷售人員，幾乎是每個管理者一直在思考的問題。
我經(jīng)常能聽到這樣的抱怨：“我給了他那么好的條件，高得不能再高的底薪，高得不能再高的提成，可他還是走了，自己去創(chuàng)業(yè)，還帶走一大批客戶。”遇到這樣的狀況，我曾經(jīng)也很想不通，但后來慢慢看開了：做企業(yè)的管理者，心態(tài)一定要好，要理解分分合合乃自然規(guī)律，誰也阻擋不了，只要他在你公司的時候為你創(chuàng)造了效益，就應(yīng)該知足。
不想當將軍的士兵不是好兵，這句話誰都知道，我們簡單套用一下，不想當老板的員工可能也不是好員工，因為他可能缺乏激情與沖勁，這對于銷售人員來說是很重要的素質(zhì)。所以，作為企業(yè)管理者，就踏踏實實把該做的做了——給足薪水，給足提成，給足培訓，給足尊重，本著為社會培養(yǎng)更多創(chuàng)業(yè)人才的精神，繼續(xù)做自己的事業(yè)。走了他一個，自有后來人，沒有什么可怕的，更用不著想不通。
Michelle Lee為Pioneer Electronics Company Ltd.董事總經(jīng)理。
只要他在你公司的時候為你創(chuàng)造了效益，就應(yīng)該知足。
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