昨日雀巢宣布已與糖果品牌和糖點企業徐福記的創始家族簽署了合作協議，雀巢計劃以約為21億新元（14億瑞士法郎）的總價格收購徐福記60%的股份，而徐氏家族將持有剩余的40%。在新聞稿中，雀巢特意在導語中指明，徐福記現任首席執行官兼董事長徐承先生將繼續引領新的合資公司。
為了共同的利益，創始人與職業經理人的角色可以互換，這是商業的奇妙之處，但兩個角色之間存在著巨大的鴻溝，如何填埋這一鴻溝，對于企業創始人而言，充滿艱辛。
為何留任？
在不少并購案中，都存在創始人被邀請留任的現象。此前，雀巢宣布收購銀鷺集團60%股權時，也曾表示銀鷺公司董事長陳清淵及其管理團隊將繼續領導銀鷺。同樣，上海家化收購可采案中，可采創始人兼董事長馬俊繼續擔任可采的總經理以及法人代表，負責可采業務。
而百勝收購小肥羊一案，小肥羊現有高管團隊去留一度備受關注。為此，創始人張鋼公開表示，收購后現任高管團隊將繼續小肥羊的工作，與另一創辦人陳洪凱一起參與經營管理小肥羊。
上海交大安泰經濟與管理學院人力資源教授田新民表示，民營企業在發展壯大過程中，往往會遇到因公司治理結構不合理而造成的瓶頸。“傳統中國文化下的人際關系令公司執行力下降，這時候部分創始人開始希望借力國外規范的管理制度實現突破。”基于這一想法，很多并購交易應運而生。
對于出售原因，張鋼表示，小肥羊一開始只是一家家族企業，這次欲借助百勝成為百年老店。無獨有偶，徐福記發言人孫天珍在談到與雀巢的交易時也表示，雙方的合作是為了將徐福記發展成為百年品牌。
在這種你情我愿的跨國聯姻中，原管理團隊的留任似乎是一個最好的安排。一方面，企業是創始人難以割舍的情結；另一方面，跨國公司也需要一個熟悉業務的人和團隊帶領公司平穩過渡。“在某些行業，創始人的人脈和渠道資源也為并購方所看重。”田新民表示。
北大縱橫管理咨詢集團合伙人崔凱指出，并購中資金只是紐帶，更重要的是資源。“誰能勝任誰便更適合來管理，而不是派遣才能更好地代表公司利益。”崔凱同時指出，企業擁有兩個權利，一是控制權，另一是發展權。“若起用原來的團隊，可能會喪失部分控制權，但是可以換得未來長遠的發展。若緊抓控制權，則可能犧牲未來的一些發展。”當然，這也意味著，控制權喪失，也可能是留用創始人團隊的一個風險。
角色轉變的風險
當聯姻開始，磨合便是婚姻道路上的一道道坎。不是每一個婚姻都能幸福，因為有太多需要為對方所改變。
羅盛咨詢公司執行總監鄭宇彤表示，創始人向職業經理人轉變，首先將面臨兩大挑戰，一是向上管理，二是平行管理。
當一個獨立的公司成為集團公司的一分子，那么原來管理團隊的權限必將減少，如何向上溝通和匯報成為原創始人所要面臨的第一個考驗。
田新民也指出，在新的合資企業中，按照現代公司治理結構，決策權和執行權將被分離。對于留任的創始人而言，所面臨的第一個也是最大的挑戰便是從一言堂決策的角色向執行角色轉變。“即便是意見和董事會不和，也需要認真執行。”
“一些中國老總會發現在國內一些常識問題和基本知識，跨國公司總部往往不能理解，這導致了急躁情緒的產生并逐步影響了溝通的有效性，最后傷害了雙方的信任，”鄭宇彤表示，“這類矛盾我們經常可以看到。”
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