事實上，由于跨國集團公司總部對中國的認識是一個動態的過程，因此原創始人需要耐心和胸襟對總部進行溝通和教育。
與此同時，進入大集團公司，將意味著多了很多平行的業務單元，和不同業務單元的平級進行有效溝通和協調將成為日常事務中必不可少的部分。如何迅速在集團內建立自己的網絡，通過有效溝通，協調各平行部門是創始人向職業經理人轉變所遇到的第二個重要挑戰。
上述兩個挑戰，一則影響到未來原創始人的決策是否能夠獲得高層支持，另一方面則關乎決策的執行效率。而這兩方面所需要的則是和創始人以往成功經驗完全不同的技能，涉及習慣和心態的改變。“以前只需要考慮怎么決策，而現在還需要考慮如何有效地溝通，讓決策獲得支持，并能夠順利有效地執行。”鄭宇彤認為，能否應對這兩個挑戰將關乎原創始人在新公司的生死存亡。
然而這還不是全部。除了和上級與平級的有效溝通，對下級的輔導、培養和裁換，也關乎原創始人在新集團決策的有效性和執行效率。進入新集團后，不少下屬會發現做事的方法改變了，抱怨開始產生，一些人甚至不能適應。而應對這些問題，則是原創始人的責任所在。
從蜜月到反目成仇
并不是所有的野馬都能被馴服。
事實上，創始人本身往往帶有自己明顯的管理哲學和文化理念。在并購初始，雙方利益因為擁有共同的訴求點，從而達到一個平衡狀態。并購方希望公司可以平穩過渡，而創始人則身兼企業文化及管理哲學的融合重任。雙方往往可以有一個友好的開始。同時，并購初期，有很多事務要做，習慣忙碌的創始人還帶著新婚的幸福與興奮。
然而，當一年以后，情況或許會改變。“過去一年積累的矛盾可能會在這個時間節點爆發。”鄭宇彤指出。
主人和代理人身份不同，對風險的承受度也將有不同的表現，角色轉變會導致行為的改變。面對新的挑戰，創始人可能出現兩種心態，一是無法適應，最終無論是主動選擇還是被排擠，不得不離開企業。另一種則是發現自己過去的闖勁已經不適應新公司，便開始放松自己，從一個開車人主動降為坐車人，本身的創業家精神逐漸淡化。鄭宇彤認為正確的心態需要不折不扣地去完成當時的承諾，然而要做到這一點并不容易。
事實上，即便熬過了第一年，婚姻還將經歷很多磨煉。時間一久，各方從不同的利益角度出發，分歧逐漸出現，可以是文化沖突，也可以是對市場看法的分歧，若缺乏有效的溝通，或者溝通存在不平等現象，那么雙方的合作關系將進入惡化階段，原來的利益平衡就此打破。
“3~5年也是一個坎，這段時間最容易出現問題。”田新民則表示，“在跨國并購中，國外公司往往注重流程，而國內企業創始人則更強調自身的影響力。這樣創始人所帶有的哲學和文化便會和并購方出現碰撞。”
部分民營企業被并購后，內心深處還保留了“留一手”的想法，田新民表示曾看到一個案例，在被并購后，收購方將企業交給原來的團隊打理，但是兩年后準備上市之際，突然發現企業的一些資產已經被悄然轉移。
但所有的困難并不意味著野馬沒有被馴服的可能。鄭宇彤指出，海外的企業創始人向職業經理人轉變的成功幾率很高，因為職業經理人本身在海外的發展歷史較長，已經形成成熟的激勵和約束機制。
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