技術問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎研發，就從電視行業里受到了很大的啟發。那時中國電網的電壓還不太穩定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發展所謂的產品技術，就是把技術跟市場的實際需求相結合，可以提高產品的毛利率。1998～1999年時，互聯網開始普及，但普通消費者上網還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關登記才能上Cye網，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現。
再往下要研究管理。你要想長期發展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰略，帶隊伍”。做企業有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩定的說法。聯想系的企業就堅決按照管理三要素去做。
聯想集團并購IBM的PC業務以后，取得了很豐碩的成果，營收規模上增長了幾倍，但金融危機一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調整，之前我已經不做聯想集團的董事長了，現在我又重新回來，楊元慶擔任CEO，我們還宣稱，聯想集團已經從懸崖邊上到了一個轉折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道。
我相信事實一定如此，為什么呢？我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業務不往一塊擱，而我們并購時是準備進行化學整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結，然后根據具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。
情商不可或缺
企業家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經濟利益，還有名譽等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統帥的能力。我們最近投資類型的業務做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關系。
情商跟建立企業文化也有關系，一家企業最后能不能真的站穩腳跟，企業文化是最難的，而且是最重要的一環。
聯想在1998年要上ERP，這本身對企業是極大的推動，要是沒有ERP的話，今天不可能并購IBM的PC業務。但當時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業還沒有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業務流程重組，一定要各部門一把手連續開會才能定得下來，當時正是業務比較忙的季節，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什么Cye結果跟大家說明白，我記得當時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結果ERP按時高質量完成任務，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀念這個偉大的日子，當時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。
其實文化就是一個軍隊的魂，一個團打得只剩幾個人，重新組織起來的團打起來還一樣，這就是文化。企業的核心價值觀就是所有員工都承認的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統一認識。企業利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實進取、以人為本等等。
核心價值觀是怎么形成的呢？我現在做聯想集團的董事長，就是制片人，負責整個公司文化的形成，大家統一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。
聯想為什么能做到？跟我們創始人以身作則有很大的關系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕；我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現在的好煙一根也沒抽過。聯想前前后后有10個人被送到Cye司法機關，這說明盡管制定了嚴格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創業時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。
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