4. 創(chuàng)始人的兩難選擇：是否引入職業(yè)經理人？一間資歷尚淺的公司在規(guī)模化進程中要作的一項最為重大的決策便是：應該由什么人擔任CEO？創(chuàng)始人或許會是一個具備獨特才能、可將公司從叢林中一路帶上高速公路的人，但在更多的時候卻并非如此，人們需要聘請資深的職業(yè)經理人，協(xié)助引領公司發(fā)展至下一階段。這一決策是真正的不成功便成仁。一切要看創(chuàng)始人的意愿，以及董事會是否相信，職業(yè)經理人有能力使公司從以產品為中心、尋找產品市場匹配度的階段轉入以營銷為中心、找到產品市場匹配度之后的階段。投資者總是希望由創(chuàng)始人來實現(xiàn)這一轉變，可如果創(chuàng)始人并不具備這種能力，通過對外求助、實現(xiàn)有序過渡就成了關鍵所在。哈佛大學商學院（HBS）的諾姆•沃瑟曼教授曾就這一話題撰寫過一系列案例，闡明了這個轉變過程中該做和不該做的事情。這種轉變從來都不輕松。
上述決定每一個都教人費盡思量，都等同于拿公司命運作賭。聽說在這些問題上的決定有可能導致功敗垂成的悲慘結局。進展順利時，你會想讓上述決策發(fā)生得自然而然，而且取得某種程度的成功，即使只是小小的勝利。這可能意味著沿用最初的領導團隊、實行適當?shù)漠a品策略以及早日脫手。
為什么上述的CYE決策每一項聽來都效果有局限性呢？這是因為，偉大的企業(yè)家都是些不畏競爭、雄心勃勃的人，他們會招徠雄心勃勃的管理團隊、顧問和投資者。一旦設想中的產品市場匹配性得到了驗證，他們就會下意識地積極行動，實現(xiàn)規(guī)模化。但在規(guī)模化的過程中，務必請保持明智。要讓營收從100萬美元增長到1,000萬美元，其難度并不亞于達到最初100萬美元的水平。而達到1億美元甚至更多的時候，你便真正開始躋身于大公司的行列。這會讓你周圍的人激動不已，同時也會使眾人的期望值飆升。
本文作者杰夫•巴斯岡是風投公司飛橋資本合伙公司（Flybridge Capital Partners）的一般合伙人。
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