CBR：組織自身固有的文化對溝通效果會有很大的影響，這一點如何處理?
拉姆查蘭：確實，在很多國家都會有這種情況：沒人對CEO質疑，大家都很“禮貌”，這其實也許因為CEO太強勢，不喜歡被反駁。有個方法，就是在宣布戰(zhàn)略之前讓管理團隊先想方案，鼓勵人們主動地、有戰(zhàn)略性地思考，再去討論這些方案的優(yōu)勢和劣勢。可能最終不會選擇這些方案，但要表明你愿意討論，也讓大家知道不接受這些方案的理由，畢竟不是每個人都具備足夠的全局觀。
要會提問題，不要侮辱、打擊別人，真誠地鼓勵對方開誠布公，說出他認為最重要的、最有影響的兩三點問題并且要很具體。在溝通過程中，你會聽到很多觀點，包括異見，這從根本上是在促進你檢測自己的CYE想法。分析自身具備的比較優(yōu)勢，再確定如何去加以實現(xiàn)。比如對一家技術型公司而言，想要在員工中間充分地分享知識，單靠通過公司內刊、內網(wǎng)等方式來告知大家是不夠的，可以組織興趣小組促進知識共享，采取靈活多樣的方式，大家一起吃飯、運動，不拘一格。我知道美國一家連鎖醫(yī)療機構有50多家分支，CEO就召集負責人一起在某個下午聚會，沒有固定議程，充分自由討論，聊出來一些共同的見解，再經(jīng)過6個月的完善調整，最終推行新戰(zhàn)略，效果很好。公司內部要有活躍的對話，可以更有效地收集、了解信息，成為決策依據(jù)并激發(fā)創(chuàng)造性。
人員永遠先于戰(zhàn)略
CBR：你提到“讓正確的人做正確的工作”。如果打算執(zhí)行一項戰(zhàn)略，但不幸的是，有些人原先是合適的人選，但后來隨著外在環(huán)境和工作要求的變化而變得不再合適了，這時需要把他們換掉或重新安置。對此你有什么建議嗎?
拉姆查蘭：首先一點，你制定戰(zhàn)略的時候，就已經(jīng)把手下的人包含在其中了，要推動他們變化，讓他們加入進來一起制定，看他們是否同意這個戰(zhàn)略，如果有人不同意，問一下他們想要做什么，可以在公司里轉崗，或在外面重新安排工作。同樣地，如果真到后來發(fā)現(xiàn)人和崗位不合適，也要采取類似的做法。我提到過，執(zhí)行包括三個核心的流程：選擇人員、制定戰(zhàn)略、確定運營計劃，它們要緊密地聯(lián)系起來。制定戰(zhàn)略時，要考慮到企業(yè)的人員條件和運營過程中可能出現(xiàn)的實際狀況，同時對人員的挑選也要結合戰(zhàn)略目標和人力條件。
在戰(zhàn)略制定的過程中，CEO也不可能了解所有情況，或者讓500人都充分理解戰(zhàn)略，他能著眼的是高層領導者、主要的人，中間還可包括四五個年輕人，這很重要。這樣可以分出不同的群組并分別對戰(zhàn)略加以驗證。需要強調：人員總是在戰(zhàn)略前面的。
CBR：在這方面，你有什么印象深刻的故事可以分享嗎?
拉姆查蘭：我想講一個做得最好的例子，福特公司的CEO阿蘭穆拉利(Alan Mulally)，他到福特之后，保留了前任高層團隊的成員，和他們建立情感紐帶，只增加了兩個新人。他采取了新型運營策略，對福特的發(fā)展制定了新方向，側重品牌戰(zhàn)略，生產滿足多元化市場需求的產品、降低品牌數(shù)量、注重價值創(chuàng)造，最后取得了成功。在制定戰(zhàn)略的時候，他讓團隊全體加入，而且鼓勵大家充分開展辯論，并不是一言堂。他改變了福特的企業(yè)文化，溝通方式上進行創(chuàng)新，還定期進行商業(yè)計劃評審等等，不妨仔細看看穆拉利的做法。
CBR：在將戰(zhàn)略和實施計劃連接起來的過程中，CEO需要在運營的短期目標和長期目標之間取得平衡，對此你有何建議?
拉姆查蘭：其實在這一點上存在不少誤解。CEO和高管團隊必須把眼光放得長遠，比如5年、10年，但同時又必須計劃好，為了建設未來，接下來這一年要做什么—可能什么也不做，可能要招人和培訓，進行人才儲備，可能要開展研究項目，或加強營銷力度……但必須確定，為了確保長期目標的實現(xiàn)，是不是有什么需要采取的措施?這是第一個決策，它需要財務上的投入，計算一下按照常規(guī)的方式運營可以帶來怎樣的財務收益，這樣可以建立一個可以接受的預算系統(tǒng)。可以從不同的角度來考察，準備一系列假設前提，比如正面的狀況出現(xiàn)會怎樣，負面因素發(fā)揮了作用會怎樣。了解預算方案背后的各種假設前提，并進行綜合評估。
CBR：你剛才的描述讓我想起“情景規(guī)劃(scenario planning)”，它們是有關系的?
拉姆查蘭：正是如此，其實問題在于：在你進行了情景規(guī)劃之后，決定接下來的一年要怎么做，企業(yè)準備在一年之內完成的項目，能否保證收入、銷售額、現(xiàn)金流等方面達到預期目標?運營計劃的前提條件應該和企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境聯(lián)系起來，并且在財務人員和負責執(zhí)行的經(jīng)理人員之間充分討論，比如外部經(jīng)濟指標的變化會怎樣影響運營計劃的實施?如果大客戶或供應商突然變化，該怎么調整?公司各部門怎樣協(xié)調配合?不同的預案怎樣權衡取舍?諸如此類。其實經(jīng)過周密思考之后，決定并不采取重大措施也可能是正確的;但很多領導者的問題在于：他們并不問這個問題。這是有很大風險的。
CBR：剛才提到人員總是先于戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中人員的穩(wěn)定性、持續(xù)性也很重要，那么怎樣去更好地留住人才?
拉姆查蘭：首先要找到高潛質的人才，而他們需要個人化的培養(yǎng)計劃;打造一套培養(yǎng)系統(tǒng)，安排合適的工作崗位和鍛煉機會，這樣的口碑可以幫企業(yè)吸引到人才，也有助于建立一個未來高管的人才庫;要給人才安排好的導師，可以輔導他們，傳遞寶貴的經(jīng)驗、培養(yǎng)判斷力;企業(yè)文化要保持多樣性，避免單一化，獲得不同的思維方式和創(chuàng)意想法，從外部引進合適的高層管理者并加以融合;根據(jù)不同人才的成長速度安置崗位，對于和工作不匹配的人，盡快安排到另外一份崗位，可能也是很好的人，忠誠、賣力。根據(jù)需要去承擔其他工作，這樣對他自己有利，也不會影響他人。從根本上，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，將戰(zhàn)略、運營和人員結合起來并加以協(xié)調，也要落實具體責任。這是一個團隊的游戲，就像很多體育運動項目一個道理。
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