確定了方向，就要開干了�；ヂ�(lián)網(wǎng)單打獨斗的時代早就過去，必須要有一個初始的團隊，成功概率才會更高。我的建議是，創(chuàng)始人團隊可在2-7個人左右為佳，選的人最好和你互補。如果是兩個人，最好是一個主內(nèi)（產(chǎn)品研發(fā)），一個主外（市場和銷售）。如果是多人，則可按幾個職能來尋找Partner，產(chǎn)品、研發(fā)、UI、運營、市場等，讓產(chǎn)品先做出來、推廣起來，再就是行政、人事、財務(wù)，這些一般都是兼任，創(chuàng)業(yè)團隊很難奢侈到有獨立的人事、財務(wù)經(jīng)理，更何況即使有合適人選，你能給他的股份也和他前期實際能起到的作用不成正比，除非他是一人多能。創(chuàng)業(yè)團隊，每個合伙人都要是萬金油，要兼任很多職能。
一定要明確誰是CEO。創(chuàng)業(yè)團隊一定會爭吵，必須明確吵得不可開交時誰可以拍板。沒有這點共識，團隊解散的風險很大。CEO不光要有堅定的信心，還得善于協(xié)調(diào)團隊關(guān)系，鼓舞團隊向前。經(jīng)驗告訴我們，失敗的項目大多是領(lǐng)頭人不明確，先干一段再說。說是大家不計較股份，那只會為以后發(fā)展埋下隱患。等真的干起來了，往往領(lǐng)頭人也選不好了。或者是股份每說好，后面鬧矛盾。再有就是團隊容易放棄，碰到困難就各自去找工作了。創(chuàng)業(yè)伊始就要避免這個問題，和團隊講清楚。有能忽悠的CEO為了鼓勵團隊，亂承諾，殊不知這樣的承諾都是定時炸彈，來了沒多久就走，還不如不來。
股份如何分配？我的建議是CEO在團隊里初始股份比例要在40-70%之間，最少不少于30%。具體根據(jù)合伙人多少和能力相當程度而定。對于大家公認優(yōu)秀的團隊Leader，最好能在50%左右。因為誰做了CEO，就意味著從此以后誰的付出最大，承擔的風險最大。即便在中途其他合伙人離開或賣股票，CEO也不能隨隨便便離開或CYE賣股。這也是一種約定，和團隊的約定，和投資者的約定。因此也需要對CEO勞動的尊重。隨著團隊越來越大，只有CEO能保持20%-30%以上的股份，才能讓公司發(fā)展長治久安。CEO可以不在乎這個物質(zhì)回報，但不能不在乎股份背后的決策權(quán)利。
有了初步股份規(guī)劃后，就可以根據(jù)這個約定讓各合伙人拿出初創(chuàng)團隊的首批投資。原則上創(chuàng)業(yè)我建議最好拿出能支撐公司發(fā)展兩年以上的資金。假設(shè)是50萬，就根據(jù)出資比例投入。除此之外，還有個出資建議，即我從口碑網(wǎng)時就采用的勞動力智力出資。
這樣的好處是：
1、這樣能讓創(chuàng)業(yè)者得到市場認可的價值。
假如A在原公司的薪水是15萬/年，加入創(chuàng)業(yè)團隊后他希望薪資保持在10萬/年的生活水準，則剩下的5萬（根據(jù)情況你也可以給更多）可以折算到股份中。即A的股份=（現(xiàn)金投入+第1年勞動力投入）/（總現(xiàn)金投入+總勞動力投入）。以上適用于第一批加入員工。
2、創(chuàng)業(yè)團隊成員一般不會一次性湊齊，對于后期加入同時又可吸納為創(chuàng)始人的人如何計算股份呢？我的建議是根據(jù)公司已成立時間表長短和發(fā)展速度，確認一個新的估值（或者說是分母乘以一個系數(shù)，比如2倍，越早加入風險越大，但同時要比將來融資的估值要小很多，才有吸引力）。
3、要成為創(chuàng)始人的前提一般都要是愿意出錢，能和團隊磨合好。不能和團隊磨合的人，再有能力也不能要，否則殺傷力很大。在阿里時我們叫“野狗”。
4、所承諾股份一定都要有工作年限規(guī)定，比如四年甚至更長。如果提前離開，則公司有權(quán)按原價或者其他約定價格回購其股份，以便用此股份獎勵新合伙人或業(yè)績突出員工、合伙人。
沒承諾前不要亂承諾、多承諾。承諾了就得按承諾的執(zhí)行，這樣才能在團隊中建立信用和威信。
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
