不能上市
首先，國家政策不允許。國家規定只能有200個股東，我們有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過信托公司解決的。我們6萬多員工股東，要300多個信托公司，最終還是超過了200個股東上限規定。
其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進公司的發展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點錢，那我們早就分了。
6萬多員工股東合法么？
員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。
員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。
當然，按現在的法律是不合法的，但當時特區特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）
內部穩定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機還不成熟，我們還需要做調整。不能為了上市、為了透明把內部搞得雞飛狗跳的。
我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經是巨無霸，搞那么大做什么呢？
話說回來，做企業都希望做得更好，但做得好內因才是最關鍵，只有內部是團結的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內部的團結。不能上完市，大家都不干活了。
研發實踐
我們不是技術驅動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當然，我們是有技術情結的，但純粹一個技術驅動的公司是不能走到今天的。
客觀講我們是一家客戶需求驅動的公司，說我們完全沒有技術情結那也是假的。我們每年維持這么高的研發投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創造是有用的。
每年12%以上的研發投入，這是要保證的。今年我們研發投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。
7萬多人的研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產品開發變革的貢獻，我們叫IPD（集成產品開發）。
我們從1998年開始到現在不斷在優化研發流程，不斷在優化組織，不斷在提升研發能力，從來沒有停過。
我個人從2002年開始，就一直負責研發，前年交給丁耘了，但我還是一直很關注研發。從一個創意到走向產品，整個的管理體系、流程、工具、能力提升，這個過程華為沒有停止過。
現在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產品做出來，而且做出來的產品是穩定的、達到質量要求，這是我們這么多年管理體系和研發流程優化的結果。
流程管理沒有問題，現在做什么就成了最關鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個戰略營銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產品和產品的規格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。
研發首先是你有一個很好的組織流程和團隊，這樣產品才能做得出來。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。
這兩者是相輔相成的，光有研發隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發天天做錯的東西，比如本來要做個手機，他卻做個杯子出來。因此集成產品開發和戰略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。
在信息通信產業，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產品，那你就落后了。每個產品、產業的競爭，都是在客戶恰好要的時候，你就有；當然，競爭對手也會有；沒有的廠家，這一輪競爭就出局了。
但是你還得有競爭力，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時間點。
我們經常有一句話：“在客戶恰好要的時候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發體系如果能達到這個目標，那就是最偉大的。
研發早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。
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