一體化研發(fā)
三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產(chǎn)品都做出來后，你再做。那時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅墒斓模瑒e人的產(chǎn)品都出來了，所有器件都是現(xiàn)成的，你拿過來做就行了，只是設(shè)計(jì)和開發(fā)軟件。
走到今天，我們基本上是每個(gè)產(chǎn)品出來，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的。華為要走向未來，那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級(jí)開始做，不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應(yīng)商一起做，是用一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈把一個(gè)產(chǎn)品推出來，這樣我們必須有核心能力。
如果沒有核心能力是做不出來的，我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。
現(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出。軟件有人總歸是可以做得出來，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。
擁有所有硬件的核心能力對(duì)于華為面向未來的競(jìng)爭(zhēng)是非常關(guān)鍵的，要不你永遠(yuǎn)只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應(yīng)商做的定制，供應(yīng)商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發(fā)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的芯片賣給你。我們?cè)诠⿷?yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。
別人說華為公司是傻冒，我們也習(xí)慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個(gè)自己的出來。現(xiàn)在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。
華為治理
CEO輪值制度是我們的首創(chuàng)。只能靠未來去檢驗(yàn)。未經(jīng)檢驗(yàn)的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個(gè)東西效果如何，成功了，那一切都是對(duì)的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)得華為公司很好，那么大家就會(huì)說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉(zhuǎn)得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。
我們是在有明確分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個(gè)人各自有分管領(lǐng)域：一個(gè)是管人力資源委員會(huì)，我是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)，還有一個(gè)就管財(cái)經(jīng)委員會(huì)，也就是公司的人、財(cái)、事，這三個(gè)是固定分工。
一個(gè)公司這三項(xiàng)管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個(gè)人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個(gè)月都有董事會(huì)，還有日常例會(huì)。
輪值CEO一個(gè)月只開一次會(huì)。具體來講，像最近的危機(jī)公關(guān)，美國(guó)政府指責(zé)我們，我這個(gè)輪值CEO就要管事了。也就是說危機(jī)事件、內(nèi)外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時(shí)間內(nèi)一些重點(diǎn)工作的推動(dòng)，輪值CEO也要牽頭。
總體上，我們?nèi)齻�(gè)人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。
2005年顧問公司幫助進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，一個(gè)月開一兩天的會(huì)，任總說他不開。說他坐不住。
CEO不主持會(huì)議，那怎么辦？如果說當(dāng)時(shí)任總同意主持開會(huì)，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會(huì)，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會(huì)，開會(huì)就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。
開了會(huì)之后，任總變成很積極，覺得這一個(gè)月一次的會(huì)很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會(huì)，是想都不敢想象的。他之前也會(huì)開會(huì)，比較隨意。現(xiàn)在就是我們?nèi)齻�(gè)人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會(huì)議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門去了，我們基本上沒有日常工作。
印象深刻的事
華為的成長(zhǎng)道路跟中國(guó)企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時(shí)候，我們?cè)谥袊?guó)做一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。
別人該上市的時(shí)候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時(shí)候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個(gè)正常的溝通關(guān)系，我們?cè)谏钲谑校桓钲谑蓄I(lǐng)導(dǎo)吃飯的。
我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現(xiàn)在好一點(diǎn)，是因?yàn)樘?hào)召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實(shí)實(shí)地把事做好。因?yàn)樽叩穆犯渌髽I(yè)不一樣，就造成了中國(guó)不理解華為，國(guó)外也不理解華為。
中國(guó)不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長(zhǎng)到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國(guó)公司很少走過。一個(gè)是我們研發(fā)的投入，第二個(gè)是我們真正的全球市場(chǎng)，第三是我們這么大規(guī)模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個(gè)管理變革要落到IT系統(tǒng)上。
國(guó)外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國(guó)家沒有資助你，你憑什么發(fā)展起來的？”美國(guó)人是不能想象的。后來外國(guó)人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。
事實(shí)上，華為這個(gè)故事如果在美國(guó)，就是一個(gè)像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們?cè)趧?chuàng)業(yè)過程中是有資本市場(chǎng)支持的，我們恰好沒有。
這是西方國(guó)家最關(guān)心的問題，后來我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴(kuò)股不少，一年擴(kuò)股10%就進(jìn)來幾十個(gè)億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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