五、平臺VS機制VS氛圍
做個不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎浩脚_、機制和氛圍的關(guān)系，也許如何經(jīng)濟體制、政治體系與文化基礎(chǔ)的關(guān)系。平臺是看得見的，機制是如何讓平臺有效轉(zhuǎn)起來的規(guī)則，氛圍是催生平臺和機制的基礎(chǔ)。
平臺可以是線上的沉淀和分享，也可以是線下的交流社團。機制可以是邏輯嚴(yán)密的連接生產(chǎn)、消費的市場機制，也可以是好玩有趣的游戲規(guī)則。氛圍可以是有形的文化和價值觀，也可以是無形的約定俗成(比如阿里土話)。
對于互聯(lián)網(wǎng)公司，平臺、機制和氛圍不是規(guī)劃出來的，而是生長出來的。如何先從目標(biāo)客戶最KEY或最痛的那一點需求入手，滿足那些雪中送炭的需求?只要做到這一點，目標(biāo)客戶自然會有更多需求會浮現(xiàn)，在這個過程中，順勢而為，逐步覺察和建立撬動平臺運轉(zhuǎn)的機制和氛圍，建立滾雪球效應(yīng)。
六、個人知識VS 組織知識VS 社團知識
SNS、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、90后的成長，個人的地盤越來越重要，也越來越為大家習(xí)慣。個人知識是員工最有感觸的，與每個員工日常工作高度相關(guān)的，與員工切身利益關(guān)聯(lián)的。也是員工最容易感知的。這也許是KM很重要的一個抓手。
個人知識的匯總 ，是組織知識很重要的一部分。但是，組織知識也不局限于個人知識匯總。總有很多組織記憶，是需要專門有人牽頭來做，否則，很容易因為重要不緊急被忽略、忽視甚至淹沒。對于阿里的過去，我一直盤旋著很多問題，不知道什么時候，有部門會去做起來。比如阿里并購雅虎、B2B上市和退市等等。
如果說組織知識更像是自上而下的知識，那么，還有很多跨越組織的知識，也許更重要是結(jié)合一個個虛擬社團來沉淀和分享啦。創(chuàng)新在業(yè)外，也許跨組織的社團，更能成為創(chuàng)新的源頭和驅(qū)動呢。
七、整合VS分散
分散有分散的好處，《失控》也在強調(diào)這種無序的、生態(tài)的好處。也許分散，讓各個系統(tǒng)和工具，更貼近業(yè)務(wù)小二的日常工作，滿足小二平常工作需求。
分散也有分散的壞處。系統(tǒng)和工具多了之后，每個流量都很少，人氣也很少。甚至很多時候，還出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)和“惡性”競爭的關(guān)系，造成資源的浪費。阿里一直在擁抱變化，不同管理層的思路肯定有所差異，所以，往往造成部門級的系統(tǒng)和工具，很容易廢棄或改變。
更重要的是做KM這種“后臺的后臺”，技術(shù)資源一直都很匱乏，每個系統(tǒng)和工具支撐的技術(shù)資源都嚴(yán)重不足。結(jié)果，運營往往會跑在產(chǎn)品和技術(shù)前面，很多時候，改善產(chǎn)品和用戶體驗，都是有心無力。
最近兩年時間，到騰訊和華為總部的KM、培訓(xùn)部門拜訪了2次。這兩家公司都從2008年不約而同摸索KM之路，形成了很有意思的兩個共同點：
1.兩家公司都有統(tǒng)一的公司級KM平臺。UV、PV、內(nèi)容、用戶等等數(shù)字都極高。
2.兩家公司都在通過各個團長運營各自的平臺。這些團長也許來自組織架構(gòu)的團隊，也許來自虛擬社團的團隊。這些團長天天接觸前端業(yè)務(wù)，更懂員工需要什么。
八、小前端VS大平臺VS富生態(tài)
結(jié)合本次組織架構(gòu)的調(diào)整，聊聊一些想法。KM如果能夠與未來組織方式結(jié)合，也許做起來更落地。未來組織方式，也許需要實現(xiàn)以下目的：
1. 上傳下達(dá)。上下之間，信息充分共享。做為集團、新事業(yè)部的老大和員工，相互之間，都天然想了解對方的想法和看法。特別公司在強調(diào)扁平化的結(jié)構(gòu)，特別強調(diào)自上而下，與自下而上的融合，所謂“正—反—合”。
2.左右逢源。左右之間，信息也充分共享。25個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有PD、技術(shù)、運營、服務(wù)等等各種角色。彼此之間應(yīng)該也很想了解：你們是誰?你們想干嘛?我們是誰?我們想干嘛?只有信息共享基礎(chǔ)上，才可能出現(xiàn)資源整合：除了避免做重復(fù)的事、惡性競爭的事，浪費重復(fù)的資源之外，還有可能協(xié)同和合作。
3.起承轉(zhuǎn)合。整個公司在強調(diào)生態(tài)系統(tǒng)，強調(diào)市場化、平臺化、數(shù)據(jù)化、生態(tài)多樣性—這些可都是新鮮事兒，沒人干過。如果我們可以迎著組織變革的軌跡，逐步記錄業(yè)務(wù)變革、規(guī)劃和執(zhí)行的軌跡，不斷分享經(jīng)驗和教訓(xùn)，形成組織的共同的記憶。對于后面進(jìn)來的新人學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗，對于所有人一起體會變革，都很有收獲。
所以， 未來的組織方式，也許是“小前端、大平臺、富生態(tài)”：
1.“小前端”。讓聽得見炮聲的人來做決策。前端業(yè)務(wù)直接面對消費者和市場，會越來越多，越來越靈活。每個前端將不再需要搶奪和PK什么資源，，因為市場和消費者會用腳投票，自然辨別和篩選出對于前端的評價。
2.“大平臺”。前端強大，特別需要功能越來越強大的后臺支撐，才不會導(dǎo)致資源重復(fù)和浪費，并且獲取資源的成本最低。大平臺至少起到以下作用：
A.給前端提供源源不斷的炮彈，讓前端可以全力以赴面對競爭、進(jìn)行創(chuàng)新和變革。
B.大平臺也會起到信息共享、協(xié)調(diào)資源整合、推動項目合作等等作用。
C.大平臺還會不斷通過對小前端的人才盤點、績效評估、構(gòu)建專家地圖等等，了解全公司的人才布局和結(jié)構(gòu)，與小前端一起幫助員工學(xué)習(xí)成長。在必要的時刻，可以為各種小前端調(diào)兵遣將，提供各種支援。
3.“富生態(tài)”。前面兩塊都強大起來，也特別需要出現(xiàn)各種各樣的生態(tài)角色來支撐：各種ISV、第三方開發(fā)者、跨團隊組織、專家學(xué)者等等。他們起到的主體作用，也許是幫助“大平臺”更好服務(wù)“小前端”，再通過“小前端”更好服務(wù)市場和消費者。【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】
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