情緒化、古怪、反復無常、傲慢?也許，有些員工就是這樣，但你就是不能解雇他們。事實上，如果你不學會最大程度地利用這些具有創造力的員工，你的公司遲早會走向破產。相反，如果你只是招募和提拔那些與人友好相處、容易管理的員工，你的公司最多只能發展平平。壓制創造力是組織內部一個危害極大的毒瘤。雖然每家公司都聲稱自己關注創新，但極少有公司愿意為此付出努力，以便讓創造型員工開心工作，或者至少保證他們的工作富有成效。因此，要讓創造型員工投入工作，并留在公司，有哪些關鍵法則呢?
1、寵愛他們，給他們失敗的空間。就像父母會對孩子們弄出來的混亂局面稱贊有加一樣，你也要無條件地支持創造型員工，鼓勵他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結局。創新源自于不確定、風險和實驗過程;如果你確定某一做法會奏效，那么它根本不是創新。創造型員工天生就是實驗主義者。因此，要讓他們勇于去嘗試、體驗、玩味。當然，實驗過程本身也是有成本的，但會低于完全不創新的成本。
2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。對創造型員工最壞的安排，莫過于強迫他們與其他創造型員工共事，因為他們之間會無休止地競爭思路、頭腦風暴，或者直接忽視對方。同時，你也不能在創造型員工周圍安排那些真的很沉悶或傳統的員工，因為他們不能理解創新者，最終會掉隊。與這個結論相一致的是，近來研究表明，如果員工組成多元化、心態開放包容、愿意接納彼此的觀點，這樣的團隊就更具有創造力。
因此，解決方案就是，為創造型員工配備合適的搭檔，這類人一方面不能過于傳統不至于挑戰創新者的主意，另一方面又比較不傳統，能與創造型員工合作。這些同事要注重細節和平常的執行流程，愿意干臟活累活。比如：在足球場上，鋒霸梅西(Messi)需要中場布斯克茨(Busquets)、老隊長普約爾(Puyol)的配合;前鋒羅納爾多(Ronaldo)需要后腰阿隆索(Alonso)、后衛拉莫斯(Ramos)的配合。
3、只讓他們從事有意義的工作。我的研究表明，天生的創新者一般都更賦遠見。他們更有大局觀，更能理解為什么有些事情很重要，雖然有時候他們自己也不能解釋其中原因。這個特點的負面因素是，他們根本不愿意從事無意義的工作。這種要么全有、要么全無的工作方法反映了創造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發的時候才能很好發揮，而靈感需要意義的刺激。這一規則也同樣適用于其他員工：當一個人擁有真正的興趣和強烈的求知欲時，他就會更具創造力。正如美國當代知名小說家約翰·歐文(John Irving)所說，“為什么我可以筆耕不綴，原因在于寫作對于我來說不是一項工作。”
當然，并不是每個人都對有趣的事情感興趣。在任何一個公司，都可能存在這種員工，他們更樂于接受朝九晚五的簡單常規工作，更容易受到外在物質獎勵的激勵。因此，公司就應該把繁瑣或機械的工作分派給這些員工，而確保創造型員工得到更有意義的工作。
4、不要給他們施加壓力。通常，只有在工作中給員工更多的自由和彈性，他們才能釋放出更多創造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變，可能就會缺乏創造性。然而，在不可預測的自發環境下，我們都會更具創造力，因為這時我們不能依賴于固有習慣。所以，不要束縛你的創造型員工，不要強迫他們遵守既定流程和結構，也不要問他們在哪里、在干什么或者如何完成工作，而要讓他們不受固定時間的限制，在外遠程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀(Don Draper)的秘訣，也是他從來不跳槽到規模更大的競爭對手那里的原因。同樣，這也是眾多頂級運動員從小團隊進入大團隊后不能適應的原因，也是那些創業公司一旦被大企業收購、其創始人難以繼續快樂管理的原因。
5、給他們的薪酬不要過高。長期以來，業界對于內在動機和外在動機的關系都頗有爭議。在過去20年間，心理學家為所謂“過度理由效應”提供了強有力的證據，例如，一個人外在動機較高，就會抑制他的真正或內在興趣，從而影響他的工作表現。最顯著的是，根據兩次大規模的元研究，如果任務本身是有意義的(創造性工作自然在此之列)，外在獎勵會影響他的投入度。這對成人和孩子都不例外，尤其當他們就因為完成一項任務而受到獎勵時更是如此。然而，提供正面反饋(表揚)并不會影響內在動機，只要反饋被認為是真誠的。(更多研究信息，可參見我的另一篇文章“金錢會真正影響動機嗎?”)
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