我剛剛結束歷時兩年的研究項目，主要研究的是邁克爾·波特(Michael Porter)提出的最為重要的管理觀點。我將他的經典理論觀點(如五力模型)和最新思想(五種戰(zhàn)略測試)串連起來，對引發(fā)公司戰(zhàn)略脫軌的最常見錯誤有了新的理解。理解波特的基本戰(zhàn)略理論可以幫你避免掉進這些陷阱。
錯誤1：混淆了市場營銷和戰(zhàn)略
糾正：價值主張(value proposition)與戰(zhàn)略不是一回事。如果要描述戰(zhàn)略，自然是從價值主張開始——把戰(zhàn)略看作是為了滿足客戶需求的利益合成，這是直覺。深刻了解客戶需求很重要，但不要把營銷和戰(zhàn)略搞混淆也很重要。僅僅只有營銷的方法遺漏的是，堅實的戰(zhàn)略也需要定制的價值鏈、能最佳傳達價值的獨特的活動配置。戰(zhàn)略的這一基本元素根本不是直覺上的，而是絕對必要的。如果你跟其他人相同，無論是活動內容還是方式都相同，怎么能期望自己的績效更好呢?公司要建立競爭優(yōu)勢，必須通過獨特的價值鏈實現獨特的價值。你進行的活動必須不同于對手，或是活動相似，但方式方法都必須與對手有區(qū)別。
錯誤2：混淆了競爭優(yōu)勢和“你所擅長的方面”
糾正：增強你的優(yōu)勢是件好事。但就戰(zhàn)略而言，公司通常只看到自己，因而可能會高估自己的優(yōu)勢。你可能自認為客戶服務是強項，所以你建立戰(zhàn)略的基礎是客戶服務這一“優(yōu)勢”。而真正能作為戰(zhàn)略基礎的優(yōu)勢應該是比任何對手都做得好的方面。“你比他們更好”的原因是，你選擇滿足的需求、進行的活動都與對手不一樣，而且你選擇的價值鏈結構也與對手不同。
錯誤3：最大的追求目標是規(guī)模，因為如果規(guī)模最大，你的盈利就更多
糾正：這種想法至少是有點道理的，但這也正是讓這種想法變得如此危險的地方。在你認為規(guī)模越大，總是更好之前，先給企業(yè)算算數字很重要。太多情況下，選擇一個目標擇是因為它聽起來很好，而不管公司的經濟情況是否能支持這一邏輯。波特說，一個又一個行業(yè)的規(guī)模經濟，銷售額在行業(yè)中占比很小時就消耗殆盡。也沒有系統的證據表明，行業(yè)領導者最能賺錢或是最成功的公司。通用汽車公司(General Motors)的例子，人人皆知。幾十年來，通用汽車曾一直是全球最大的汽車公司，但這一事實并沒有阻止它淪落到破產。如果一定要說規(guī)模的確非常重要，更準確地應該是，通用汽車規(guī)模太大所以才未能成功。而寶馬公司(BMW)，按行業(yè)標準，規(guī)模不大，但有著非常不錯的回報率記載。在過去的10年間(2000-2009)，平均的資本回報率高出行業(yè)水平50%。公司只要能做到“足夠大”，但這并不意味著一定要能統治市場。通�！白銐虼蟆币簿驼�10%的市場。
錯誤4：認為“增長”或“達到10億的收入”就是戰(zhàn)略
糾正：不要混淆了戰(zhàn)略和行動(增長、收購、剝離等等)或是混淆了戰(zhàn)略與目標(達到幾十億銷售額、占有多少市場份額)。波特的定義：戰(zhàn)略確定你在競爭中如何實現卓越績效的一套CYE選擇組合。它既不是目標(比如：成為第一名或是營業(yè)收入達到10億)，也不是具體行動(比如：進行收購)。而是你所選擇的、結果是實現目標的定位;行動是你實現定位所采取的途徑。而且波特在定義戰(zhàn)略時，實際上也在講到什么組成了好的戰(zhàn)略——就是能產生高于行業(yè)平均的資本回報率(ROIC)。這里真正的問題在于，你認為你有戰(zhàn)略，而實際上并沒有。
錯誤5：關注的是高增長市場，因為那里才有錢
糾正：管理者通常錯誤地認為，高增長行業(yè)將是一個有吸引力的行業(yè)。其實不對。行業(yè)的增長并不能保證行業(yè)將能盈利。比如，增長可能讓供應商掌有控制權，既提高了行業(yè)成本又限制了盈利能力�；蛘�，再加上進入壁壘不高，行業(yè)的增長可能會吸引新的競爭對手加入，因而加劇了競爭，降低了價格。增長本身并不說明客戶影響力如何或CYE替代產品的可用性如何，而這兩者都會抑制盈利能力。波特提醒我們，未經論證的假設，即快速增長的行業(yè)是個“好”行業(yè)，通常會導致糟糕的戰(zhàn)略決策。
這些錯誤不僅常見，而且代價高昂。進一步認清競爭如何運作以及什么是戰(zhàn)略，將幫助你遠離這些錯誤。
瓊·馬格雷塔(Joan Magretta) 哈佛商學院戰(zhàn)略和競爭力研究所(Institute for Strategy and Competitiveness)高級研究員。
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