團隊沖突的解決方案：經濟學VS心理學
在團隊合作中，最常見的問題是“關系沖突”，許多團隊的失敗就源于人際關系不合。
團隊沖突分為關系沖突和任務沖突。關系沖突是指團隊成員感到彼此間的不一致或不協調時產生的緊張、憤怒、敵意或其它負面情緒，屬于個人情緒導向;任務沖突是指團隊成員對于任務的目標、決策或解決方案等有不同的觀點、構想、判斷時而產生的沖突，屬于工作導向。
導致關系沖突的因素有很多，包括團隊成員各自的價值觀、性格、性別、專長、年齡差別等，而深層原因是成員間的不同價值觀。心理學研究認為，相似性會帶來彼此的喜歡，社會分類(social categorization，比如種族)會帶來彼此的不喜歡。“不過，在一個社會分類特別多元化的團隊中，比如每個成員都來自不同國家或種族，沖突反而更小了;而且，團隊成員多元化越強，團隊在決策、創意等方面獲得的正面效果就越大”，陳教授說。
關系沖突會迫使團隊成員把時間和精力花費在彼此關系上，而不是團隊工作上，大家不愿意交流，從而限制了成員的信息處理能力，降低了團隊的決策質量;還會提高成員的壓力和焦慮程度，從而限制團隊成員的認知能力;更會激起成員之間的對立行為。
任務沖突則會促使團隊成員增加互動，更深入地思考，提供建設性的批評及替代性的方案選擇;團隊成員會比較實際地評論彼此的觀點及想法，對任務討論得更深入;促使成員學習并發展新穎、有創造性的洞察力，引導團隊變得更有效率、更有創新精神，從而提高團隊的決策質量。
陳教授指出，在傳統的中國文化背景下，人們通常容易將“人”和“事”混為一談，不能從認知層面將兩者完全分離開;一旦團隊內產生了沖突，沖突各方更容易將任務沖突歸因于關系沖突。
“從社會困境*的角度來看，事實上是利益沖突導致了團隊中的人際關系沖突”，陳教授說。舉例來說，一個三人小組要合作完成任務，“我”是成員之一。首先，我會想自己能不能少勞多得：既然其他兩人非常能干，那我可以偷懶，到時候任務完成我就能夠坐收漁利。其次，我擔心自己會不會多勞少得：我本來非常愿意做貢獻，但擔心其他兩人只坐收漁利。此時，我會非常矛盾：到底我要為團隊貢獻多少才算合適?
從理性角度出發，當然是“我”做得越少越好，只要別人做了就可以了。但如果團隊成員都這么想，都不貢獻，那結果就是整個團隊一塌糊涂，每個人最終都得不到好處。如果每位成員都貢獻一些，那么任務成功之后大家都有好處。“在這種狀態下，你如何權衡個人利益與團隊利益的重要性，將最終決定你會做出多大貢獻，跟其他成員間的合作有多深”，陳教授說。
那么，哪些措施能有效緩解團隊中的利益沖突?
從經濟學角度看，團隊領導者可以改變制度，修改報酬表，讓愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“經濟學的解決方案需要較高成本，因為它主要通過改革團隊制度、實施獎懲機制來實現。”
從心理學角度看，所需的解決方案基本沒有成本。但該怎么做?陳教授說：“我們有經典的研究發現表明：通過溝通，讓大家討論團隊中存在的具體的社會困境問題，就能大大提高人們的合作率。”換句話說，要促使團隊成員之間頻繁溝通，從而建立“集體的成功就是我個人的成功”的意識。“當你這么想的時候，你就會意識到個人利益其實不是那么重要。很多團隊成員就會主動表態愿意與其他人合作。”另外，當人們意識到團隊中其他成員都挺合作、團隊的工作規范是以合作為根本導向時，他們也會變得更愿意合作。
根據陳教授的分析，心理學的解決方案需要運用“藝術性”的手段去提升團隊成員的集體認同感，確定大家之間合作的具體規范，從而化解團隊中的關系沖突。而這樣的措施在緩解人際關系沖突方面產生的積極效果比經濟學措施要長久得多。
企業應該是個“大家庭”嗎?
企業管理中經常討論的話題是：企業是不是員工的一個大家庭?如果企業對員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，可能導致“大鍋飯”和“養懶人”;假如一切以績效考核為指揮棒，則可能導致員工與企業之間的關系形同買賣，員工與企業無法形成情感聯系，沒有忠誠度可言。
陳教授對“大家庭”式的人際關系并不茍同。“中國的企業主一直強調說我們企業是大家庭，要關照員工，可企業經營狀況不好時照樣克扣員工工資甚至大批裁員。如果真是‘大家庭’，那無論員工干得好壞，企業都必須照顧好他們。既然企業做不到，那就不應該如此宣稱。這對企業自身沒有好處。”
她認為一些美國企業的做法值得借鑒。美國員工與企業或組織之間是明顯的交換關系：員工以自己的工作績效換來企業給予他們的各種福利，包括工資、股權、免費飲料、免費健身房使用權等，甚至包括一些在中國企業主看來是多余的福利。美國企業幾乎不講“家”的概念，但它們的實際做法反而會讓員工們覺得公司就是他們的家。“美國企業并非有意為之，而是無意中得到的‘副效應’。所以，這其實是個如何平衡的問題。”
哪種組織能讓員工更快樂?
在哪兒工作更快樂：東方組織還是西方組織?盈利性組織還是非盈利性組織?
“從文化背景的角度來看，西方文化比東方文化更有利于建立良好的組織人際關系。”陳教授認為，這是因為西方人不會把人際關系看得像東方人那么重，也不會為此感到困擾。比如在美國，人們將工作與生活中的人際關系區分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友則是另一群人。在東方文化中，人際關系往往帶有工具性的成分，但人們又偏偏喜歡將它裹上情感色彩，結果人際關系變成了一種負擔且很難平衡，而且這種負擔感會一直存在下去。“無論在哪種文化中，人都是有感情的。一旦在職場中扯進情感因素，要就事論事就會感覺很困難。”
在美國的大學里工作，陳教授感到特別好的一點就是——人際關系簡單，基本不必為之煩心，她要做的就是講好課，做好研究;每位教員有充足的自由去規劃研究項目，選擇研究課題，所以她感覺過得很開心。
同時她認為，在公益組織或者NGO這種非盈利性組織中更容易建立能使員工開心工作的人際關系。這些組織中的員工一般具有更強的使命感，清楚了解自己工作的社會意義，致力于為社會服務、解決社會問題;比起盈利組織中的員工，他們的工作目標更容易趨同。同時，他們的私利心會明顯弱于盈利性組織中的員工，而共同的價值觀讓他們彼此之間關系更緊密，工作驅動力也更強大。
“美國有很多非盈利性組織，員工報酬普遍不高，但他們工作得非常快樂。”
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