產品經理通常是他們組織機構的領導者。但是典型的是他們沒有直接凌駕于其他人。那意味著他們依靠影響力贏得權威和領導。對于產品管理領導能力和交際技能是關鍵的。有成千上萬本書講述領導力，所以我不會將為其作為這篇的論述CYE主體(不管怎樣，多數書本在扯淡)。我發現背景調查是衡量領導技能中最為有效的方式，特別是涉及同事和跟候選人共事——但沒報到給他——的個體貢獻者提供的介紹信。但是這有幾個我過去使用的問題：
一致同意總是好事嗎?
管理和領導有何不同?
你喜歡和什么樣的人共事?
你發現哪些類型的人不好共事?
告訴我一次關于團隊不會膠化的情況。你為何認為它會發生，你學到了什么?
你如何讓團隊遵守時間安排表?
別人做什么會讓你失去信心?
你因材施管嗎?如果是，怎么做?
關于說“不”你已經學到了什么?
誰對發布產品有最終的責任?
你曾處在團隊讓你失望且你得承擔過錯的情況嗎?
這幾年你容錯程度變化得怎么樣了?
好消息和壞消息，你喜歡先聽哪一個?
你招聘的方法是什么?
5、多角度看問題的能力
作為一名產品經理需要戴多頂帽子。我經常開玩笑說多數情況下你的職責就是成為當前沒在團隊中那些人的倡導者——客戶，工程，銷售，執行者，營銷。那意味著你需要能夠做別人的工作，但是足夠聰明的話就知道不需要這么做。好的PM知道如何多角度看問題。他們經常扮演魔鬼代言人。他們往往不滿意簡單的答案。在一場對話中他們可能告訴你需求似乎在技術上不可行，喘口氣之后則問這怎么讓銷售人員明白。有一個淺顯方式評估候選人多角度思考問題的能力——在面試過程中適合許多人。我總是堅持以最低限度讓來自工程、設計和營銷的代表會面一位潛在的PM候選人。依據特定角色，這張單子可以增加——售前工程，支持，開發者關系，業務開發，法律，或客戶自己。最后能和這個人共事的人應該就可以滿足他們。注意，我沒有說每個人需要滿足CYE他們。精心挑選的每個職能代表都有能力。這也不意味著每個人得豎起大拇指——當面試官增加時面試過程難以達到意見統一，所以恰當考慮反饋就可以。但是，沒人能夠判斷一個產品經理能像銷售人員一樣那么了解銷售。我也強烈推薦你給予面試官特定的說明，像“我要你看到這個人有多充分地理解你在渠道開拓中面臨的問題，在領域中有多么地支持你。”這里有幾個我使用的特定問題(這些只是例子，可以隨意替換功能名稱)：
你知道該如何與銷售共事?
配合客戶的最佳方式是什么?
給營銷畫上句號的是什么?
你如何得知設計正確?
產品經理應如何支持業務開發?
關于向上管理你了解到了什么?
跟只ign人員共事的最佳方式是什么?
6、給我找個有經驗的人
這最后一種可能是最容易評估的。除非程度很初級，不然我通常聘用實際發布過產品的產品經理。我意思是說從開始到結束，從概念到推出。沒有比之前就做過更能知道一個人發布好產品的了。過去的績效是未來成功的指標。更好的是，它給予一些切實的東西來評估大量的不可觸摸的東西。當核查推薦信時，我總是確保跟重要同僚談論前一個項目，特別是PM的經理、他們的工程和銷售/營銷伙伴。(附帶下，這些規則因某個原因而制定，當提起第1方面時，相對于暗淡經驗豐富的PM相比我依然會采用燦爛聰明的PM，即便他之前沒發布過產品)。
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說明：我在 2005 寫這篇文章，當時在 JotSpot。Google在06 年收購了JotSpot。那時，我有機會和幾個非凡的PM共事，并舉辦了200多場面試。我確定我的觀點在演變，但是干預的那幾年進一步強化了好PM的特點。我有時打算更新這篇文章，但總是決定讓它保持原樣。(——Ken, 2013年2月)
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