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如何怎么才能卓有成效地管理組織的時間


cye.com.cn 時間:2013-10-25 10:01:40 來源:世界經(jīng)理人 作者:明語 我來說兩句

要建立相應(yīng)的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)是很重要的,一定要通過培訓(xùn)讓管理者擁有非常好的時間管理意識。

除了管理領(lǐng)導(dǎo)者的時間,組織時間的管理還有哪些領(lǐng)域或方面?從組織的角度,如何管理好這些領(lǐng)域或方面的時間?

梅慶開: 一個是研發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊的時間管理。我們做的是品類創(chuàng)新,我們的共振音響和藍(lán)牙支架音響這兩個品類,在全世界占有百分之六十幾的市場份額。我們不是行業(yè)里最大的公司,卻是行業(yè)里專利最多的公司,在短短的三年里,擁有100 多項專利。

我們時間管理做得好的創(chuàng)新項目,主要體現(xiàn)在速度上。我很清楚每個小組每個人做事的步驟和銜接點(diǎn)。我們給不同的項目團(tuán)隊設(shè)定分段的節(jié)點(diǎn)目標(biāo),共同開始進(jìn)行研發(fā),而不是等團(tuán)隊A 做得差不多了,再到團(tuán)隊B。

我經(jīng)常和客戶溝通,掌握市場的需求變化。不同的研發(fā)團(tuán)隊是一顆顆珍珠,我扮演的角色就是把這些珍珠串連起來的紅線,確保產(chǎn)品創(chuàng)新不會偏離市場需求。這對組織的時間管理非常重要,因為很多時候你以為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了研發(fā)的目標(biāo),但是反過來一看,很多事情都是白做了,就意味著推倒重來,意味著時間、精力和成本的浪費(fèi)。我們在品類創(chuàng)新中研發(fā)出來的產(chǎn)品,都是為了滿足市場的最新需求,我們的研發(fā)出現(xiàn)推倒重來的可能性就比較小。

人才的培養(yǎng)也是時間管理。很多公司在人才上只是拿來主義,比如看到哪個人強(qiáng),就挖過來,甚至有很多空降兵,但是從人才培養(yǎng)的時間管理上看,這是不利于長遠(yuǎn)的發(fā)展的。比如以前,我們公司的研發(fā)部流動性特別大,這對公司組織的時間管理的傷害比較大,現(xiàn)在我們提倡培養(yǎng)大學(xué)生的人才制度,給予剛畢業(yè)的大學(xué)生培訓(xùn),給予他們機(jī)會,讓他們?nèi)ュ憻挘晕覀儸F(xiàn)在看到剛進(jìn)公司三年兩年甚至一年的大學(xué)生就擔(dān)任一些比較重要的職務(wù),正在發(fā)揮重要的作用,對公司的時間管理產(chǎn)生積極的效應(yīng)。

內(nèi)部培養(yǎng)員工會提高員工的執(zhí)行力。我認(rèn)為一個公司的人員架構(gòu)有問題的話,它的時間管理一定做不好。人才培養(yǎng)主要是兩個“ 性”:合適性和合格性。合格性比較容易培養(yǎng),合適性比較難培養(yǎng)。就時間管理來說,合適性比合格性更重要,能被你挖來的人才,也會輕易地被其他人挖走,這就是時間的浪費(fèi)。

盧緒文: 要科學(xué)地設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。從根本上看,有很多問題源于部門劃分不合理或者崗位職責(zé)不清。比如說,一樣的或者一類的工作任務(wù)會分給很多部門,這樣就會造成協(xié)調(diào)時間的延長。比如說,一個客服分成兩個或者三個部門。比如說,崗位職責(zé)不明確,就連內(nèi)部人都搞不清楚這件事情應(yīng)該由誰負(fù)責(zé),肯定會耽誤時間。

要從流程和文化方面來完善時間管理。流程方面,能簡化的就要簡化。企業(yè)文化方面要注意克服官僚主義。

要提升管理的標(biāo)準(zhǔn)化和員工的職業(yè)化。以辦公軟件為例,如果有的員工喜歡用這個版本,有的員工喜歡用那個版本,那么不同版本制作出來的文檔可能會不兼容,造成時間的浪費(fèi)。員工職業(yè)化直接影響效率。比如職業(yè)態(tài)度,有很多效率低的員工,不是他們的執(zhí)行力不行,而是他們的積極性受到了影響。組織僅僅是要求員工要敬業(yè)要努力,無助于從根本上解決問題。

譚小芳: 一個領(lǐng)域是對大多數(shù)員工的時間管理。制造型企業(yè)員工往往比較多,這些企業(yè)的文化要素常常是質(zhì)量、快捷、安全等等,企業(yè)應(yīng)該把時間管理融入這些文化中去,針對時間管理做一些培訓(xùn),獎勵時間效率高的員工,打造出一個快捷的企業(yè)。

另一個領(lǐng)域就是會議管理。現(xiàn)在很多企業(yè)中,會議開始和會議結(jié)束經(jīng)常晚點(diǎn)。我們見到的很多會議,董事長、總經(jīng)理、副總,從上到下就全說完了,就像一個發(fā)布會,冠冕堂皇的官方語言太多,實(shí)際上沒有實(shí)現(xiàn)會議的目標(biāo),很容易在會議當(dāng)中偏離方向,拖延會議時間。

有些企業(yè)的會議開得比較傳統(tǒng),就是企業(yè)一出什么事,就為了省時間,把基層、中層和高層召集在一塊開會。這種方式往往不便于管理。反映情況的基本上是一線員工,而他們的上級領(lǐng)導(dǎo)也在會議現(xiàn)場,上級領(lǐng)導(dǎo)的上級領(lǐng)導(dǎo)也在現(xiàn)場,一線員工反映情況的時候看見上級領(lǐng)導(dǎo)在場,說也不是,不說也不是,權(quán)衡了一下,還是不說為好,所以開會的時候

要分清基層就是基層,中層就是中層,高層就是高層,該開誰的會就把誰叫來,把事情說完,宣布的時候把所有人都叫來就行了。

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