“跨界”的那一哆嗦
客觀價值上的同等變化發(fā)生在某個區(qū)間內(nèi)時，遠遠不如發(fā)生在“跨界”那一哆嗦時的沖擊力大。再考慮麻將玩家的決策。假定玩最后一局的頭寸60元，他正在考慮究竟是追求和牌還是避免輸牌。和牌，他贏得20元，輸也是20元。他合理的選擇是保守打法，避免輸牌而跌破自己的底線。
另一個實驗也證實了此跨界之癢或跨界之痛。人人都希望拯救身處險境中人的生命，但在不同人數(shù)的社會群體的最低挽救比例是不一樣的。假想有6000人、600人、6個人、決策者的6個親屬面臨同樣的生死問題，決策者需要在確定性的救治方案和冒險的救治計劃間做選擇。冒險救治的成功率先設(shè)定為1/3，然后設(shè)定為2/3。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在大群體，確保成功救治1/3（2000人）已經(jīng)達到了平均最低要求，所以當(dāng)營救成功率被提升到2/3時，并沒有顯著改變?nèi)藗儗︼L(fēng)險的傾向。在親屬群體中，他們渴望百分百營救，所以1/3與2/3的營救成功率也并沒有顯著地改變其風(fēng)險傾向。但在小群體中，最低需求介乎1/3和2/3之間，把營救成功率從1/3提升到2/3就會顯著地影響參與者的風(fēng)險偏好—1/3時選擇風(fēng)險尋求，2/3時則更可能選擇風(fēng)險規(guī)避。這一實驗結(jié)果為我們預(yù)測其他的風(fēng)險情境中決策者的偏好提供了某些依據(jù)。比如，政治領(lǐng)導(dǎo)人面對少數(shù)人質(zhì)被劫持時，可能會更強烈地要求警察部隊更仔細(xì)更有效地完成任務(wù)；當(dāng)被劫持的人質(zhì)是多數(shù)人時，他們很可能會選擇讓防暴部隊用猛攻的方式，而非投鼠忌器的“婦人之仁”。
根據(jù)安東尼·德馬西奧（Antonio Damasio）的“體標(biāo)識假說（somatic marker hypothesis）”，來自情緒系統(tǒng)和條件反射學(xué)習(xí)的信息通過邊緣系統(tǒng)在前額葉注冊、形成記憶，稱之為“體標(biāo)識”。當(dāng)再度遇到相關(guān)刺激時，腦內(nèi)的情緒標(biāo)識就會被激活以幫助人們評估風(fēng)險、做出決策。因此決策的前提在于腦內(nèi)情緒標(biāo)識的激活，如果沒有感到那興奮的一“哆嗦”或是緊張的一“激靈”則無法做出風(fēng)險尋求或是風(fēng)險規(guī)避的決定。如果相關(guān)的腦區(qū)受損，病人在分析問題之后往往猶豫不決，無法做出有效的決定。從行動的意義上講，這些相關(guān)的腦區(qū)和情緒標(biāo)示可以看作是決策發(fā)動機的點火裝置。
決策的參照點作為價值維度上的界標(biāo)，使決策者在分析和比較不同選項時能夠感受到預(yù)期結(jié)果跨界所帶來的情緒拐點和采取行動的欲望。沒有考慮參照點的決策往往是不靠譜的。所以，我們認(rèn)為通過設(shè)置明確的底線和目標(biāo)，將有助于抓住和把握時機，做出快速有效的適應(yīng)性決策。
管理決策：底線優(yōu)先
任何一個成功的企業(yè)都不是不犯錯誤的企業(yè)，而是不犯致命錯誤的企業(yè)。在如今競爭激烈、瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境中，要做到基業(yè)長青的前提首先是生存，避免從游戲中出局，要具有“剩者為王”的管理智慧。比爾·蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月”，因此微軟公司從創(chuàng)建伊始就為預(yù)防資本的冬天儲蓄現(xiàn)金。這種底線意識也充分反映在中國企業(yè)家任正非的管理感受中，他說：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。”
在風(fēng)險決策中是偏冒險還是偏保守，取決于現(xiàn)狀與目標(biāo)及底線之間的關(guān)系，而不是取決于獲益還是虧損。管理者應(yīng)該遵循底線優(yōu)先的原則。當(dāng)?shù)拙�受到威脅時，目標(biāo)不管有多么誘人，前景有多么美好，都不要玩火。當(dāng)被評估的決策項目平均回報低于底線或目標(biāo)時，則必須要冒險，與其茍活，不如拼死一搏；當(dāng)平均回報高于底線或目標(biāo)時，規(guī)避風(fēng)險是正確的取向，在底線優(yōu)先的前提下，有輸有贏，不妨保守為先。當(dāng)平均回報高于目標(biāo)時，之所以要保守才算靠譜，是因為理性的目標(biāo)設(shè)定一定是充分考慮了環(huán)境、市場容量、公司的資源能力之后的設(shè)定，意外之喜如果不是天上掉金幣，就可能是個騙局。
一些創(chuàng)業(yè)公司因為是“光腳”的，底線比較低，所以往往選擇冒險，尋求盡可能多的高回報。但如果某個項目的回報峰值都無法觸及到目標(biāo)時，就應(yīng)該考慮借助外力，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，或者采納諸如彩票、集資以及投保等集成冒險的行動，或者切割目標(biāo)，分而治之。
底線優(yōu)先原則引出的行動指南是“底線啟發(fā)”。決策者有必要對不同選項的相關(guān)指標(biāo)是否一一超越了底線進行頻數(shù)記錄和統(tǒng)計。我們在對美國總統(tǒng)選舉中選民的投票進行研究時發(fā)現(xiàn)，底線啟發(fā)式在預(yù)測選民的實際選舉決策時，明顯優(yōu)于其他幾種廣為應(yīng)用的啟發(fā)法。
領(lǐng)導(dǎo)者、管理者要高度重視底線的設(shè)定，而且要讓同儕認(rèn)識到，底線是針對具體問題深思熟慮劃定的紅線，絕對不可逾越。那么，人們是如何設(shè)定除了現(xiàn)狀以外的參照點的？
首先，任務(wù)情境和內(nèi)容的復(fù)雜性、時間壓力、可測度性等會顯著地影響目標(biāo)和底線的設(shè)定。其次，社會比較也是一個重要的影響因素。比如，有不少企業(yè)以和同業(yè)競高低為要務(wù)，那么同業(yè)的行為就很可能成為其參照點。另外參照點的設(shè)置也會受到信息包裝的影響而出現(xiàn)框架效應(yīng)。卡尼曼和特沃斯基用知名的“亞洲疾病問題”對此做了經(jīng)典的說明—積極地強調(diào)存活率（獲勝率、達標(biāo)率），人們表現(xiàn)出風(fēng)險規(guī)避；而消極地表述相同的概率事件，強調(diào)死亡率（失敗率、達標(biāo)難度）讓人們表現(xiàn)出風(fēng)險尋求傾向。
此外，群體規(guī)模的大小和群體的關(guān)系結(jié)構(gòu)，也會影響到參照點的設(shè)定。仍以前述6000人、600人、60人、6人和6個親戚的實驗為例，只有在6000人或600人這樣的大群體時，框架效應(yīng)才存在。而且，用于決策信息包裝的框架本身也會微調(diào)底線的設(shè)定。消極框架提高了底線，進而加強了風(fēng)險尋求的傾向；積極框架則降低了底線，并降低了冒險的可能性。在另一項對三參照點決策理論的驗證研究中，研究人員發(fā)現(xiàn)，在多輪反饋的動態(tài)投資決策中，底線實現(xiàn)與否的效應(yīng)一以貫之，而目標(biāo)實現(xiàn)與否的效應(yīng)只在第四輪投資決策時才出現(xiàn)，再一次驗證了底線的優(yōu)先性。
我們應(yīng)該有足夠的理由相信，隨著管理信息化、溝通技術(shù)的不斷推進和發(fā)展以及財務(wù)數(shù)據(jù)滯后現(xiàn)象的極大改善，任何決策者都更可能對自己的現(xiàn)狀和底線有充分的認(rèn)知，而不是渾渾噩噩、稀里糊涂地做決定，拍拍腦袋就上路。決策者在每一個決策任務(wù)中都要明確參照點，并了解三個參照點之間的距離；在動態(tài)的決策中則要根據(jù)前一次決策的結(jié)果及時調(diào)整參照點的設(shè)定。有底線才能夠居安思危，了解現(xiàn)狀才能知道身在何處，有明確的目標(biāo)方可有的放矢。目標(biāo)的設(shè)定要承受機會的損失，因此目標(biāo)不同于愿望—愿望與愿望是兼容的，但目標(biāo)與目標(biāo)之間卻必須取舍。如果決策者過于目標(biāo)導(dǎo)向，很可能導(dǎo)致底線意識的模糊，因貪婪而盲目擴張，甚至進而導(dǎo)致破產(chǎn)；如果目標(biāo)設(shè)定更多來自對群體的依賴和社會比較，隨大流、羊群效應(yīng)則會導(dǎo)致無法做出杰出的貢獻。
強化參照點思維，不僅有利于更加理性地做出決定，少受甚至不受情緒和隱秘動機的影響，而且有利于幫助決策者發(fā)現(xiàn)和界定風(fēng)險。三參照點理論的精髓在于把兩種有效的工具（均值-方差分析和決策的參照點）統(tǒng)一起來。預(yù)期結(jié)果的分布加上三個參照點的界定, 使得風(fēng)險決策的依據(jù)走出了期望效用最大化的單一性, 使得決策的分析有了界面和地標(biāo)，進而幫助決策者依據(jù)三個參照點之間的距離和底線優(yōu)先的原則做出適應(yīng)性的取舍。
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