“跨界”的那一哆嗦
客觀價值上的同等變化發生在某個區間內時，遠遠不如發生在“跨界”那一哆嗦時的沖擊力大。再考慮麻將玩家的決策。假定玩最后一局的頭寸60元，他正在考慮究竟是追求和牌還是避免輸牌。和牌，他贏得20元，輸也是20元。他合理的選擇是保守打法，避免輸牌而跌破自己的底線。
另一個實驗也證實了此跨界之癢或跨界之痛。人人都希望拯救身處險境中人的生命，但在不同人數的社會群體的最低挽救比例是不一樣的。假想有6000人、600人、6個人、決策者的6個親屬面臨同樣的生死問題，決策者需要在確定性的救治方案和冒險的救治計劃間做選擇。冒險救治的成功率先設定為1/3，然后設定為2/3。結果發現，在大群體，確保成功救治1/3（2000人）已經達到了平均最低要求，所以當營救成功率被提升到2/3時，并沒有顯著改變人們對風險的傾向。在親屬群體中，他們渴望百分百營救，所以1/3與2/3的營救成功率也并沒有顯著地改變其風險傾向。但在小群體中，最低需求介乎1/3和2/3之間，把營救成功率從1/3提升到2/3就會顯著地影響參與者的風險偏好—1/3時選擇風險尋求，2/3時則更可能選擇風險規避。這一實驗結果為我們預測其他的風險情境中決策者的偏好提供了某些依據。比如，政治領導人面對少數人質被劫持時，可能會更強烈地要求警察部隊更仔細更有效地完成任務；當被劫持的人質是多數人時，他們很可能會選擇讓防暴部隊用猛攻的方式，而非投鼠忌器的“婦人之仁”。
根據安東尼·德馬西奧（Antonio Damasio）的“體標識假說（somatic marker hypothesis）”，來自情緒系統和條件反射學習的信息通過邊緣系統在前額葉注冊、形成記憶，稱之為“體標識”。當再度遇到相關刺激時，腦內的情緒標識就會被激活以幫助人們評估風險、做出決策。因此決策的前提在于腦內情緒標識的激活，如果沒有感到那興奮的一“哆嗦”或是緊張的一“激靈”則無法做出風險尋求或是風險規避的決定。如果相關的腦區受損，病人在分析問題之后往往猶豫不決，無法做出有效的決定。從行動的意義上講，這些相關的腦區和情緒標示可以看作是決策發動機的點火裝置。
決策的參照點作為價值維度上的界標，使決策者在分析和比較不同選項時能夠感受到預期結果跨界所帶來的情緒拐點和采取行動的欲望。沒有考慮參照點的決策往往是不靠譜的。所以，我們認為通過設置明確的底線和目標，將有助于抓住和把握時機，做出快速有效的適應性決策。
管理決策：底線優先
任何一個成功的企業都不是不犯錯誤的企業，而是不犯致命錯誤的企業。在如今競爭激烈、瞬息萬變的企業環境中，要做到基業長青的前提首先是生存，避免從游戲中出局，要具有“剩者為王”的管理智慧。比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月”，因此微軟公司從創建伊始就為預防資本的冬天儲蓄現金。這種底線意識也充分反映在中國企業家任正非的管理感受中，他說：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。”
在風險決策中是偏冒險還是偏保守，取決于現狀與目標及底線之間的關系，而不是取決于獲益還是虧損。管理者應該遵循底線優先的原則。當底線受到威脅時，目標不管有多么誘人，前景有多么美好，都不要玩火。當被評估的決策項目平均回報低于底線或目標時，則必須要冒險，與其茍活，不如拼死一搏；當平均回報高于底線或目標時，規避風險是正確的取向，在底線優先的前提下，有輸有贏，不妨保守為先。當平均回報高于目標時，之所以要保守才算靠譜，是因為理性的目標設定一定是充分考慮了環境、市場容量、公司的資源能力之后的設定，意外之喜如果不是天上掉金幣，就可能是個騙局。
一些創業公司因為是“光腳”的，底線比較低，所以往往選擇冒險，尋求盡可能多的高回報。但如果某個項目的回報峰值都無法觸及到目標時，就應該考慮借助外力，充分激發員工的積極性和創造力，或者采納諸如彩票、集資以及投保等集成冒險的行動，或者切割目標，分而治之。
底線優先原則引出的行動指南是“底線啟發”。決策者有必要對不同選項的相關指標是否一一超越了底線進行頻數記錄和統計。我們在對美國總統選舉中選民的投票進行研究時發現，底線啟發式在預測選民的實際選舉決策時，明顯優于其他幾種廣為應用的啟發法。
領導者、管理者要高度重視底線的設定，而且要讓同儕認識到，底線是針對具體問題深思熟慮劃定的紅線，絕對不可逾越。那么，人們是如何設定除了現狀以外的參照點的？
首先，任務情境和內容的復雜性、時間壓力、可測度性等會顯著地影響目標和底線的設定。其次，社會比較也是一個重要的影響因素。比如，有不少企業以和同業競高低為要務，那么同業的行為就很可能成為其參照點。另外參照點的設置也會受到信息包裝的影響而出現框架效應�？崧吞匚炙够弥摹皝喼藜膊栴}”對此做了經典的說明—積極地強調存活率（獲勝率、達標率），人們表現出風險規避；而消極地表述相同的概率事件，強調死亡率（失敗率、達標難度）讓人們表現出風險尋求傾向。
此外，群體規模的大小和群體的關系結構，也會影響到參照點的設定。仍以前述6000人、600人、60人、6人和6個親戚的實驗為例，只有在6000人或600人這樣的大群體時，框架效應才存在。而且，用于決策信息包裝的框架本身也會微調底線的設定。消極框架提高了底線，進而加強了風險尋求的傾向；積極框架則降低了底線，并降低了冒險的可能性。在另一項對三參照點決策理論的驗證研究中，研究人員發現，在多輪反饋的動態投資決策中，底線實現與否的效應一以貫之，而目標實現與否的效應只在第四輪投資決策時才出現，再一次驗證了底線的優先性。
我們應該有足夠的理由相信，隨著管理信息化、溝通技術的不斷推進和發展以及財務數據滯后現象的極大改善，任何決策者都更可能對自己的現狀和底線有充分的認知，而不是渾渾噩噩、稀里糊涂地做決定，拍拍腦袋就上路。決策者在每一個決策任務中都要明確參照點，并了解三個參照點之間的距離；在動態的決策中則要根據前一次決策的結果及時調整參照點的設定。有底線才能夠居安思危，了解現狀才能知道身在何處，有明確的目標方可有的放矢。目標的設定要承受機會的損失，因此目標不同于愿望—愿望與愿望是兼容的，但目標與目標之間卻必須取舍。如果決策者過于目標導向，很可能導致底線意識的模糊，因貪婪而盲目擴張，甚至進而導致破產；如果目標設定更多來自對群體的依賴和社會比較，隨大流、羊群效應則會導致無法做出杰出的貢獻。
強化參照點思維，不僅有利于更加理性地做出決定，少受甚至不受情緒和隱秘動機的影響，而且有利于幫助決策者發現和界定風險。三參照點理論的精髓在于把兩種有效的工具（均值-方差分析和決策的參照點）統一起來。預期結果的分布加上三個參照點的界定, 使得風險決策的依據走出了期望效用最大化的單一性, 使得決策的分析有了界面和地標，進而幫助決策者依據三個參照點之間的距離和底線優先的原則做出適應性的取舍。
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