【導讀】為什么要看惠普的供應鏈?因為它一年間減少了35億美元成本，其中有15億來自于供應鏈優化!它創造了一種縱橫交叉的供應鏈模式。這種模式操作起來也許復雜，但思維卻非常有創造性。i黑馬認為即使你是中小企業，也能從中找到供應鏈設計靈感。
兩分鐘內搞清惠普：你的供應鏈比它還復雜嗎?
如果能搞清惠普的復雜供應鏈，你的企業供應鏈還難設計嗎?惠普的做法，就是在傳統的四個垂直供應鏈上，再橫向交叉四種運作模式(按客戶需求劃分)，它們相互聯系并共享資源。
在一輪并購之后，僅2009年一年，惠普的總成本就減少35億美元，其中15億來自供應鏈的優化。優化的核心就是惠普創造了一種垂直和橫向相交叉的新模式，叫“復合供應鏈模式”，這緣于當時的市場競爭狀況。
惠普創立于1939年。它最初的商業模式是，以高技術支撐的新產品，來開拓一個獨特的細分市場。在沒有明顯競爭對手的情況下，惠普迅速壯大并打響了自身品牌。
但到九十年代，惠普已在個人計算機、激光打印機、圖像處理和大中型計算機等領域處于世界領先地位。這時傳統的單一經營模式已難以立足，供應鏈的多樣性及復雜性是惠普面臨的新挑戰之一。特別是從2001年開始，惠普展開一輪收購：2001年兼并打印機制造商Indigo，2002年兼并康柏電腦，2008年收購EDS。這更增加了供應鏈的復雜性。與此同時，惠普的銷售和客服模式，也悄悄地從“生產導向型”轉到“客戶導向型”，從“生產庫存化”轉到“用戶定制化”。
這些因素，促使惠普推出并逐步完善了“復合供應鏈模式”。所謂“供應鏈模式”，是指某種特定的“供應鏈因子”的配置，研究這些因子是如何相互牽制和互動的。這些因子包括供應商、分銷商、倉儲、流程、關系、渠道、物流配送、客戶和投資商等，它們其實也就是商業模式在供應鏈層面的“利益相關者”。
先看惠普的四大“垂直供應鏈”，它們是指惠普的四個“事業部”。各事業部按產品劃分，每個事業部都是幾十億美元的商業實體，規模等同于一個財富500強企業。
1、企業系統事業部(ESG)。它為企業客戶提供關鍵系統軟件的技術支撐，并驅動著整體信息基礎設施的適應性提升和轉型。它包括企業服務、儲存及管理軟件。
2、圖形及打印事業部(IPG)。維護惠普在商用和家用圖形打印，及數碼圖像和數碼出版方面的領先地位。
3、惠普服務事業部(HPS)。為客戶提供定制信息系統及維護服務。包括為客戶提供咨詢、設計、培訓、調試、升級、維修等等一整套高端服務。這些服務有賴于高效率、低成本的全球配件供應鏈的支撐。
4、個人系統事業部(PSG)。主要是開發制造低成本、可靠耐用的個人計算機設備。如桌面個人計算機、筆記本、小型掌上用機等。該事業部中的制造部分已被高度外包，導致對供應鏈協調合作的要求大幅提高。
這四大事業部，在運作、利潤目標、成本結構、制造流程和供應鏈特性等方面都截然不同，但客戶卻存在重疊的狀況。因此惠普按客戶需求，又劃分出四種模式。
1、不接觸式(直銷模式)：客戶在指定網站訂購惠普產品，從工廠直接發送給用戶。這種模式謀求的是標準產品的低成本直銷，核心競爭力是廉價和規模經濟。2010年惠普已在中國設立定制工廠，在中國啟動直銷模式。
2、接觸式(解決方案模式)：通過提供整體方案來增值。比如：根據客戶的具體訂單，專門制造一臺或多臺電腦。客戶可自己決定用多大的硬盤、哪種處理器。這樣就能強化產品的當地化，有針對性地滲透市場。其核心競爭力來自于細分市場及產品當地化。
3、客戶定制式(合同制造模式)：產品組合完全根據客戶需求而定。惠普在已有的模塊式零部件基礎上，為客戶重新配置。雖然每個客戶定制的量可能不大，但客戶所獲價值卻大大提高。核心競爭力是產品用戶化。
4、超值式(縱向整合高速供應鏈模式)：主要針對獨家高端產品，從設計、制造到銷售全由惠普完成，比如惠普為證券交易所提供大型高端計算機，競爭對手不生產，是惠普的獨家產品。這類客戶多為技術導向型企業。惠普的核心競爭力是差異化及領先技術。
惠普的創新，在于把這四種模式橫向復制到四個垂直供應鏈上，這一整合體就是惠普的“復合供應鏈模式”。
與傳統的單一模式相比，“復合供應鏈模式”能使每一個“垂直供應鏈(事業部)”應對不同的市場需求。也就是說，每一個“垂直供應鏈”都能橫向再生出四種供應鏈運作和管理流程，而且它們之間不是孤立的。同樣的運作模式可以在不同的“垂直供應鏈”之間互聯、協調，實現共享資源。
比如，“圖形及打印事業部”要為某企業設計制造小批量的專業打印系統，同時另一些客戶需要標準化的批量小型打印機。一種供應鏈模式，無法同時應付CYE這兩種情況。而惠普對于標準要求的客戶用“直銷模式”，對于定制化要求，就并行采用“超值式”和“不接觸式直銷”。
重要的是，橫向的四種供應鏈模式在運作過程中，可以實現各種資源的跨事業部共享。客戶市場的數據、企業內部的技術和產品數據等，可以共享。人力資源也可以在事業部內甚至跨事業部靈活共享。信息和設備也具有高度的通用性。這都大大降低了成本，提高了服務效率。
至于每種模式在運作中所占份額，以“企業系統事業部”為例，不接觸式占銷售額的25%，接觸式占33%，客戶定制式占29%，超值式占13%。
常規的供應鏈模式是以“垂直整合”為核心，對“橫向整合”的考慮較少，因而不適合過于復雜的供應鏈，但其有效性已被確認無疑。惠普開創的“復合模式”并不能取代它，而是一個重要的補充。
復合模式的適用性也是有條件的。從惠普來看，實現這一模式的大前提，是企業的規模。其次是成熟的基本功能構架(四大事業部)，這樣才能為多重供應鏈的“橫向復合模式”奠定基礎。
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