據(jù)價(jià)值中國報(bào)道，面對(duì)競爭越來越激烈的市場(chǎng)格局，現(xiàn)代企業(yè)面臨著一系列的管理難題：很多老板對(duì)企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略不明確，常常處在進(jìn)退維谷的狀態(tài)；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，又會(huì)出現(xiàn)運(yùn)營效率下降，無法適應(yīng)外部市場(chǎng)需求的情況；企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。
面對(duì)以上種種問題，公司老板需要具備大三核心的管理要領(lǐng)：第一、內(nèi)外雙重的戰(zhàn)略定位能力，這關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來可持續(xù)發(fā)展的前提；第二、全局統(tǒng)籌運(yùn)營的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地的重要系統(tǒng)保障；第三、分級(jí)授權(quán)并確保實(shí)施的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說明。
企業(yè)高管的雙重戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略方向選擇與核心能力定位
【戰(zhàn)略發(fā)展的問題】對(duì)發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，老板面臨最大的問題就是未來將走向何方？是在原有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)基礎(chǔ)上是擴(kuò)大規(guī)模，還是進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？此外，在市場(chǎng)競爭高度同質(zhì)化以及信息越來越透明的壓力下，企業(yè)究竟如何能夠領(lǐng)先行業(yè)一步立于不敗之地？
作為公司的掌舵者，高層領(lǐng)導(dǎo)的雙重戰(zhàn)略把控至關(guān)重要，這主要體現(xiàn)在對(duì)外的戰(zhàn)略方向的確定，以及對(duì)內(nèi)核心能力的培育和創(chuàng)造。
第一、對(duì)外戰(zhàn)略方向的確定和把握
在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人或核心團(tuán)隊(duì)需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，這樣才能確保企業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)大勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，同時(shí)這也是企業(yè)對(duì)外搶占先機(jī)、獲得持續(xù)外向發(fā)展的有效保障。
具體來講，企業(yè)高管在戰(zhàn)略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟(jì)社會(huì)和行業(yè)發(fā)展的至高點(diǎn)，同時(shí)要能把握所在行業(yè)生命周期的節(jié)奏和具體落點(diǎn)，這樣才能夠踩準(zhǔn)大勢(shì)的點(diǎn)位，為社會(huì)提供具有較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。而這種戰(zhàn)略決策更多地取決于老板個(gè)人或核心團(tuán)隊(duì)的智慧力量。
第二、對(duì)內(nèi)核心能力的培育和可持續(xù)領(lǐng)先
與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)企業(yè)自身經(jīng)營能力，及其所能提供的社會(huì)價(jià)值給予客觀認(rèn)定和合理判斷，進(jìn)而確定企業(yè)核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導(dǎo)企業(yè)建立具有核心競爭優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)運(yùn)營機(jī)制。這是企業(yè)對(duì)內(nèi)形成核心能力，也是獲得可持續(xù)生命力的基本前提。
核心能力的培養(yǎng)則需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，快速培養(yǎng)出不可替代的核心競爭優(yōu)勢(shì)，這包括領(lǐng)先行業(yè)的核心技術(shù)培育、商業(yè)模式創(chuàng)新和營銷渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續(xù)的領(lǐng)先狀態(tài)。
企業(yè)核心能力的培育是戰(zhàn)略定位與運(yùn)營能力綜合作用的結(jié)果；而核心能力的可持續(xù)領(lǐng)先，則是企業(yè)在運(yùn)營過程中形成的一種內(nèi)部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供不可替代的客戶價(jià)值，以及具備與此對(duì)應(yīng)的協(xié)同運(yùn)營能力。
現(xiàn)在市場(chǎng)競爭的模式已經(jīng)從原來產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭，這意味著核心能力系統(tǒng)的培養(yǎng)將更加重要，同時(shí)企業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制，不僅體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，也體現(xiàn)在對(duì)管理方法和機(jī)制的創(chuàng)新。
企業(yè)高管的全局統(tǒng)籌能力：對(duì)企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的系統(tǒng)掌控
【有效管理的問題】企業(yè)在快速擴(kuò)張期，往往會(huì)遇到自身經(jīng)營管理能力無法適應(yīng)快速擴(kuò)張需要，因而造成市場(chǎng)與生產(chǎn)脫節(jié)等問題；進(jìn)入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問題是運(yùn)營效率下降、部門之間溝通及管理成本提高等問題。如何能夠在企業(yè)的不同時(shí)期實(shí)現(xiàn)有效管理，也是領(lǐng)導(dǎo)需要統(tǒng)籌考慮和探索的問題。
作為企業(yè)的高層管理者，就是要對(duì)公司整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)全責(zé)，在統(tǒng)籌運(yùn)作的過程中，需要關(guān)注縱向分解、橫向協(xié)同和分階段處理這三個(gè)層面的管理問題。
第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標(biāo)分解
對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，年度經(jīng)營目標(biāo)的分解要注意幾個(gè)層面：企業(yè)整體目標(biāo)要逐層分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的部門績效目標(biāo)；要保證各個(gè)部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要部門經(jīng)理進(jìn)行年度述職，以理順究竟通過哪些技術(shù)創(chuàng)新、管理方法來實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)；此外，單個(gè)員工的績效考核也要能夠支撐到所在部門的業(yè)績。
事實(shí)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)除了銷售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計(jì)劃達(dá)成率等可量化的指標(biāo)外，很多企業(yè)經(jīng)營的狀況是無法完全量化衡量的，因此就需要開展專項(xiàng)的管理提升項(xiàng)目，或者通過企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化理念以不同的形式傳達(dá)到各個(gè)層級(jí)的管理者和員工，進(jìn)而避免僅僅依靠績效考核所造成的管理片面性。
第二、建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程協(xié)同機(jī)制
從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)到部門績效目標(biāo)、到個(gè)體工作目標(biāo)的業(yè)務(wù)分解，以及從企業(yè)價(jià)值文化到部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統(tǒng)籌和組織。
而從橫向協(xié)調(diào)的角度來看，還需要建立起各個(gè)部門之間有效的聯(lián)動(dòng)運(yùn)營機(jī)制，具體來講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的支撐和對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響。
其中，在主業(yè)務(wù)流程的設(shè)置上，要實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門主流程的有效銜接，避免出現(xiàn)崗位職責(zé)的重疊和工作內(nèi)容的空白，從而保證前一個(gè)流程的輸出，能夠在下一個(gè)流程上實(shí)現(xiàn)有效輸入。
同時(shí)，在績效考核的指標(biāo)設(shè)置方面，則需要保證各業(yè)務(wù)部門和職能部門的績效指標(biāo)能夠?qū)ο鄳?yīng)的主流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，從而對(duì)整體公司的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效支撐。
可見，領(lǐng)導(dǎo)需要把公司業(yè)務(wù)流程和績效目標(biāo)分解看成是一個(gè)協(xié)同運(yùn)作的橫向和縱向的統(tǒng)一體系，才能夠?qū)I(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行有效把控。
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