管理三板斧，指的是中高層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路，分別是“揪頭發(fā)”、“照鏡子”和“聞味道”，分別代表著一個中層的管理者，需要具備的三項最核心的能力“眼界”、“胸懷”、“心力”。
通過“揪頭發(fā)”鍛煉一個管理者的“眼界”，培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。
通過“照鏡子”來修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業(yè)與組織的發(fā)展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
通過“聞味道”來修行一個人的“心力”，任何一只團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協(xié)作以及跨團隊之間的協(xié)作。
管理者的三板斧，力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業(yè)管理團隊的梯度成長和發(fā)展的基礎，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。
第一板斧：揪頭發(fā)
天貓管理三板斧
為什么要揪頭發(fā)？
中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題是什么？首先是本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰(zhàn)，大團隊的戰(zhàn)略與小團隊的發(fā)展的取舍。
怎樣揪頭發(fā)？
一個好的中高層管理者有什么樣的標準呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最后是超越伯樂。
1、開闊眼界
在揪頭發(fā)的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢的分析；做競爭對手的數(shù)據(jù)整理與競爭分析；做產品及業(yè)務的詳細規(guī)劃與發(fā)展分析。所有的分析，不簡單是有一張數(shù)據(jù)表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，并由專業(yè)的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。
2、訓練內心
在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢？也是從以下的四個方面：一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發(fā)現(xiàn)我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態(tài)；二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持；第三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的；第四是愿賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業(yè)績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。
3、超越伯樂
一個優(yōu)秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
而在培訓與發(fā)展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養(yǎng)比自己更優(yōu)秀的管理者呢？重要的方法有三點：首先是后備軍機制，如果一個管理者，沒有培養(yǎng)出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會愿意給出別人升職的空間與培養(yǎng)。其次是管理者的專業(yè)管理培訓，不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票，如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養(yǎng)自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發(fā)展。
作為一個優(yōu)秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業(yè)務發(fā)展的路徑與方法，探究行業(yè)演變的規(guī)律與經(jīng)濟環(huán)境的局勢。
第二版斧：照鏡子
天貓管理三板斧
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
曾經(jīng)有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什么，他說現(xiàn)在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。
首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發(fā)現(xiàn)其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。最后她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月后，她通過極大的努力再達標，我們終于釋懷，非常互相的感激。
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