陳先生去年創(chuàng)立了這家以貿(mào)易為主的數(shù)碼配件公司，一年時(shí)間企業(yè)已發(fā)展到了50人左右，企業(yè)經(jīng)營手機(jī)的保護(hù)皮套、保護(hù)膜以及其他周邊配件，線上線下的渠道都建立起來了，但這50個(gè)人總在不斷的變，員工來來往往中企業(yè)的生產(chǎn)銷售總是不那么順利，陳先生開始多方打聽，著手引進(jìn)一部分管理人員，這意味著必須對(duì)工作進(jìn)行重新分配，這不是什么大問題，陳先生很快在企業(yè)內(nèi)按職能分成了銷售、產(chǎn)品事業(yè)部、財(cái)務(wù)、人事行政幾大部門，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理按計(jì)劃走馬上任，財(cái)務(wù)有一名會(huì)計(jì)，基本的進(jìn)出帳目的職能是可以承擔(dān)的，現(xiàn)在差的只有人事行政人員了。
即使這樣，情況似乎并沒有好轉(zhuǎn)，員工的流動(dòng)性依然很大，工資不合理，薪酬太低，干得不開心，隨便什么理由都可能成為員工離職的原因，人事行政經(jīng)理一年之內(nèi)連續(xù)換了四位，問題幾乎成了死結(jié)，但這并未能阻止陳先生發(fā)展企業(yè)的雄心，他決定自己帶著幾位經(jīng)理來進(jìn)行管理提升。
首先，他制定了一個(gè)近三十個(gè)部門的組織結(jié)構(gòu)圖，找朋友要了一套崗位職責(zé)，關(guān)起門來照貓畫虎整理出了自己企業(yè)各崗位的職責(zé)，然后讓產(chǎn)品經(jīng)理把公司的流程都畫了一遍，一個(gè)完整的雛形幾乎成形了，前后大概用了一個(gè)多月時(shí)間，陳先生很得意，信心滿滿，剩下來按此執(zhí)行，心想員工流失的問題一定能得到解決了。他能如愿以償嗎？
做企業(yè)的實(shí)質(zhì)是什么呢？這就象一個(gè)四輪車模型的拼裝過程，以什么方式來打造這個(gè)模型，打造好以后它運(yùn)轉(zhuǎn)的速度、效率如何？我們可以把這稱之為管理的有效性。顯然，如果你拿一張四驅(qū)車頂級(jí)改造型的圖紙去做初級(jí)改造，你會(huì)發(fā)現(xiàn)因缺乏很多部件，根本無從下手，就如陳先生畫的三十多個(gè)部門，平均一個(gè)部門一至兩人，甚至有些部門人員都沒有，工作基本開展不起來，所以這樣的結(jié)構(gòu)其意義是不大的，照搬別人的制度設(shè)計(jì)其可行性就更存疑了。
長久以來，管理的書籍都是寫給具有一定規(guī)模的企業(yè)看的，組織健全，員工眾多，這些企業(yè)需要考慮管理層級(jí)，管理幅度，長期規(guī)劃，工作內(nèi)容以及矩陣結(jié)構(gòu)，但小型企業(yè)，尤其還未脫離創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，管理應(yīng)該如何做？小企業(yè)資源缺乏，這些理論往往很難與實(shí)際匹配，所以有人提出小型企業(yè)管理無用論，認(rèn)為只要銷售好了一切都好了，所以小型企業(yè)不管理或無管理，但事實(shí)并非如此，企業(yè)家在解決實(shí)際的困難時(shí)，依然繞不過去對(duì)企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)是如何組織的這一核心問題的回應(yīng)，從做手機(jī)配件的包裝銷售的小企業(yè)到做出一只完整IPONE大型企業(yè)，都有兩個(gè)核心的要求蘊(yùn)藏其中：一方面整個(gè)活動(dòng)如何拆分成不同的任務(wù)，二是這些活動(dòng)又是如何協(xié)調(diào)整合起來的？這個(gè)問題回答不清則分工不精，分工不清員工無所適從，分工太清晰工作又沒人干，所以逼得這些企業(yè)家再次跳回到管理改善的軌道上來，左右為難。
從我近來接觸的眾多中小企業(yè)來看，小型企業(yè)并非不要管理，不要的只是“繁瑣的管理”，其管理的過程中有效性大于完整性，在小型企業(yè)中擴(kuò)大部門內(nèi)容而減少外延，增強(qiáng)協(xié)同，也就是說把設(shè)計(jì)的參數(shù)和企業(yè)所處的故事場(chǎng)景結(jié)合起來，形成戰(zhàn)略協(xié)同、監(jiān)督管理、流程清晰化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、員工技能標(biāo)準(zhǔn)化，從而使小型企業(yè)具備快魚效應(yīng)，實(shí)踐證明是可行的。
同時(shí)，小型企業(yè)只是建制度還不夠的，尤其是創(chuàng)業(yè)期，領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)是影響其機(jī)制導(dǎo)入的有效性的最大的瓶頸，機(jī)制建立本身就是思想變革的過程，是糾正不良習(xí)慣的過程，大型企業(yè)其文化認(rèn)同有一定的基礎(chǔ)，核心團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀基本相同，而小型企業(yè)則不同，因各種偶然性走到一起的團(tuán)隊(duì)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身不能做到對(duì)下屬的影響力，不能成為企業(yè)信條及價(jià)值觀的代言人，不能使下屬由服從而變成服氣，則這樣的寫出來的制度是很難深入員工內(nèi)心，而其效果也會(huì)大打折扣的。所以我們常常看到小型企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)人在其領(lǐng)導(dǎo)力還稚嫩的情況下，常常寄希望于建立一套規(guī)范化的制度來約束員工，最好是能得到一本大公司的制度秘笈，第二天就把下屬全部規(guī)范了，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。
管理在企業(yè)里其實(shí)分兩部分，一部分是建立規(guī)章、制度、流程；而另一部分則是推行這些規(guī)章、制度、流程的方式、方法與管道，管理學(xué)的書針對(duì)前一部分往往說得比較多，而在后面這部分中卻少有涉及，所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，明明一個(gè)很好的提案，在小型企業(yè)里就是落不下去，刀在手，一揮之下總是失了準(zhǔn)頭，為什么？自然還是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，功夫不夠。
回過頭說說陳先生，最后陳先生聽完分析后，發(fā)現(xiàn)他離理想似乎并沒有之前想象中那么近，給他的建議是不要關(guān)在象牙塔中寫制度，回到企業(yè)管理的本質(zhì)中來，簡(jiǎn)化繁瑣的中間環(huán)節(jié)，圍繞核心業(yè)務(wù)展開梳理，建立工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范內(nèi)部薪酬，增強(qiáng)溝通以緩減勞資雙方的理解與信任。
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