彼得·泰爾是硅谷如雷貫耳的企業(yè)家和投資家。98年創(chuàng)立paypal，擔任CEO。2004年投資facebook，同年創(chuàng)立 palantir，這是一家服務于國安與金融領域數(shù)據(jù)分析的公司（后面還會提到）。更是Yelp、Linkedin、spaceX、 airbnb 等上百家公司的投資人。他曾就讀于斯坦福法學院，還創(chuàng)辦泰爾基金會，致力于技術進展以及對未來的長遠思索，絕對是投資領域最富創(chuàng)見的思想家。
相信不少人看過彼得·泰爾在斯坦福講授“初創(chuàng)企業(yè)”這門課的視頻和講義。《從無到有》（即《Zero to One》）主要就是該課程筆記的摘編，不過刪減了不少過于瑣屑的細節(jié)，因此淺顯但系統(tǒng)得多。
在這本書里，彼得·泰爾提出了“資本主義與競爭相互對立”、“競爭成了一種意識形態(tài)，扭曲了我們的思維模式”、“開局稀里糊涂沒得救”、“‘產(chǎn)品會說話’是謊言”、“高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷”等一系列頗具顛覆色彩的逆向思維觀點，與此前大家心中的“競爭鼓勵創(chuàng)新”、“壟斷是萬惡之源”、“創(chuàng)業(yè)開局并不重要，可以頻繁試錯”、“專注產(chǎn)品即可，銷售推廣并不重要”等等觀念大相徑庭。
1、資本主義本身與競爭相對立，壟斷者才能積累資本和看得長遠
彼得·泰爾覺得美國人對競爭過于膜拜，其實資本主義和競爭是對立的。資本主義建立在資本積累上，靠完全競爭沒法積累資本，靠壟斷才可以。
競爭和壟斷極具蒙蔽性，難以一刀切界定。壟斷者會宣傳放大自己面臨的競爭， 競爭者卻會強化自己的獨特性，所以一般人覺得二者區(qū)別不大。但在泰爾看來，壟斷者和競爭者的差別，比你想象的大得多。Google在網(wǎng)絡廣告領域，就是技術型壟斷的代表。2014年Google擁有美國68%的搜索份額。但Google不會承認壟斷，他們會強調(diào)在廣告產(chǎn)業(yè)里比重小，只是大池塘里的小魚，于是把涉足的所有產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值的并集當做分母，好降低自己的份額數(shù)字。而面臨完全競爭的公司，比如餐廳，則傾向于把涉足的產(chǎn)業(yè)的交集當分母，強調(diào)自己的份額之大。
壟斷者不用擔心那么多競爭，對他們來說，賺錢只是重要的事情，不像非壟斷者，賺錢是他們一切要務，沒法考慮長遠。要跳出短期競爭的泥沼，就要追求壟斷式利潤。
壟斷對局內(nèi)人有利，對消費者來說不一定是好事，走政府關系的壟斷企業(yè)還名聲欠佳。但創(chuàng)新式壟斷不應該遭受歧視。畢竟這個世界變化很快，靠創(chuàng)新贏得壟斷的機會還很多。
壟斷者的壟斷式利潤能帶來數(shù)年乃至十年的好光景，這會刺激壟斷者推動技術進步，他們的利潤也足以支撐長期規(guī)劃及充滿野心的研究項目。
2、競爭已然成為一種意識形態(tài)，扭曲了我們的思維模式
創(chuàng)新式壟斷帶來新的產(chǎn)品，造福眾生，為公司帶來可持續(xù)的利潤。而競爭減少利潤，互相抄襲，彼此都難以生存。可我們?yōu)槭裁聪嘈鸥偁幉攀怯幸娴模窟@是因為競爭不單單是經(jīng)濟概念，它成了一種意識形態(tài)，扭曲了我們的思維模式。各國甚至為此立法，全球推廣，挖坑把自己深陷其中。
泰爾跟特斯拉的CEO 馬斯克之前是競爭對手，泰爾運作paypal，馬斯克做了個一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當時一周上班100小時，不是聚焦于提升生產(chǎn)力，而是為了打敗馬斯克。2000年他們意識到問題，決定坐在一起消除競爭進行合并。馬斯克后來也成為 泰爾的paypal幫里數(shù)一數(shù)二的人物。在泰爾看來，像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰(zhàn)，在商場上屬于極其不智的行為，（雷同式的）競爭是自毀，而非價值體現(xiàn)。競爭若實在不可避免，那要打就要打贏。
3、創(chuàng)新式壟斷者具備的4個特點：專有技術、網(wǎng)絡效應、規(guī)模經(jīng)濟、品牌優(yōu)勢
專有技術是公司最實質(zhì)的優(yōu)勢，使產(chǎn)品難以被外界復制。專有技術需要比競爭者好上10倍，才能帶來壟斷優(yōu)勢。小于10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上 的技術突破，需要發(fā)明全新的技術，或者在現(xiàn)有解決方案上改善10倍。亞馬遜把線上可售的書籍加到10萬種時，就已經(jīng)超越任何書店鋪貨量的10倍以上。當然，也可以通過更好的組合設計來取得10倍以上提升。ipad相比微軟或者諾基亞更早推出的平板即是如此。
網(wǎng)絡效應的特點是越多人用越有用。比如Facebook，越多朋友使用，你就更應該加入，而不是選擇另外一個社交網(wǎng)絡。但要實現(xiàn)網(wǎng)絡效應，即使在網(wǎng)絡很小 時，你的產(chǎn)品也要對種子用戶有價值。1960年就有公司讓電腦聯(lián)網(wǎng)，但它要求網(wǎng)絡內(nèi)的所有電腦一起上線才行，這反倒成為劣勢。要產(chǎn)生網(wǎng)絡效應，初始群體反 倒要小。正因為初始市場非常之小，看起來根本沒啥商機，這種商業(yè)模式絕非MBA教科書模式。
規(guī)模經(jīng)濟：壟斷經(jīng)濟具備馬太效應。越大越強。好的初創(chuàng)企業(yè)，第一版設計就要有潛力支持放量擴張。Twitter現(xiàn)在即使有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入。
品牌優(yōu)勢：要有強大的品牌，才可謂壟斷。蘋果無疑是最強大的技術品牌。這些都來自非凡實質(zhì)，軟硬皆然。
4、成為壟斷者的3步：一開始就壟斷一個小的市場；放量擴張；不要追求毀滅式創(chuàng)新
每個初創(chuàng)企業(yè)都從小起步，每個壟斷企業(yè)都需要統(tǒng)治市場，所以要成為好的初創(chuàng)企業(yè)，需要一開始就壟斷一個小的市場。一開始市場太小不是什么問題。如果初始市場 太大，那就根本壟斷不下來。Paypal 一開始鎖定ebay上的優(yōu)質(zhì)賣家，就是要聚焦和服務被其他人忽略的核心客戶。
一旦壟斷了利基市場，就應該逐步擴張到相關且更廣闊的市場。貝索斯創(chuàng)立亞馬遜是為了壟斷在線零售，但刻意從賣書開始。掃蕩市場要方法得當，逐步擴張需要嚴守紀律，擴張前一定要先壟斷特定的利基市場。
硅谷如今有沉迷于破壞式創(chuàng)新的跡象。破壞式創(chuàng)新過去是指公司利用技術手段推出低價的低端產(chǎn)品，并不斷改善，最終取代目前得勢但技術落后的高端產(chǎn)品。PC取代 主機，手機取代PC都可謂破壞式創(chuàng)新。但如今破壞式創(chuàng)新被過度引申和濫用。它的流行使創(chuàng)業(yè)者對競爭滋生錯誤認識。創(chuàng)造新的產(chǎn)品比進攻舊行業(yè)重要。破壞式創(chuàng)新會遭致關注圍剿，Napster 一年半間破產(chǎn)，就在于過度的破壞式創(chuàng)新。Paypal看似破壞式創(chuàng)新，的確搶了Visa不少生意，但paypal 擴張時，給Visa帶去的業(yè)務遠比Paypal帶走的多。沒必要采取破壞式的方法，要盡可能避免競爭。
5、“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救
泰爾覺得每個成功和牛逼的公司都很獨特。但它們的開局有些共性，比如逃離了“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救。
138億年前宇宙大爆炸，毫秒間膨脹，統(tǒng)治那一瞬間的物理定律，跟之后億萬年里的定律非常不同。2百多年前美國成立時，歷經(jīng)數(shù)月的爭吵定下的格局，之后怎么修改都很難，憲法到如今也只修改了 17次。每個州的參議員人數(shù)搞平均主義，這是特色還是bug都很難說，說不定美國人就是這么深陷其中，再沒辦法換套新的憲法，只能為一些雞毛蒜皮的小事辯論。
治理公司就如治國，壞的決策就在開辟之時，比如挑錯合伙人，招錯了員工，這很難修正，撥亂反正可能需要破產(chǎn)的代價。
6、“產(chǎn)品會說話”是謊言，高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷
工程和互聯(lián)網(wǎng)領域覺得“產(chǎn)品會說話”，但這是謊言。因為路徑依賴，好的產(chǎn)品不一定勝出。發(fā)明了好產(chǎn)品卻沒有搞定好的銷售方式，也還是糟糕的商業(yè)模式。
高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷，哪怕產(chǎn)品并無二致。反過來卻不行。銷售看兩個指標：CLV：客戶生命期價值，即生命期內(nèi)從每個客戶那里賺到的凈利。CAC: 客戶獲取成本。通常產(chǎn)品價格和凈利越高，獲取用戶的成本就越大。
銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬美元級的復雜銷售，成本為1萬美元的個人化銷售，針對較大的公司和政府客戶。2) 針對消費者獲取成本為100美元的傳統(tǒng)營銷，或者1美元成本的病毒式營銷。 1和2之間是小企業(yè)市場，這塊是銷售的死亡地帶。
如果銷售額是千萬級以上，交易每個細節(jié)都需要特別關注，可能需要經(jīng)年數(shù)月才能搭建起關系，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執(zhí)行跟進非常漫長。這雖然很難， 但最有價值的產(chǎn)品只能通過這種復雜銷售實現(xiàn)。馬斯克說服NASA采用SpaceX火箭。以往航空產(chǎn)業(yè)50萬雇員分布在美國50個州，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經(jīng)費全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆，所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員，聚焦于重點人物公關。
復雜銷售可能不能指望專職銷售人員。泰爾創(chuàng)立的大數(shù)據(jù)公司Palantir，靠的就是他斯坦福法學院的同學合伙人及CEO Alex。Alex每個月有25天都在見客戶的路上，Palantir的每個單標的100萬到1億美金，這種客戶通常不想跟銷售副總談，而是要直接跟 CEO談判。
依賴于”復雜銷售“的商業(yè)模式，如果能在10年內(nèi)每年有50-100%的增長，那就能成功。相比病毒式增長的公司，這看起來有點慢。但你不能幻想每年10倍的增長。簽約要從小開始，客戶后續(xù)也不會立馬給你大單。當你累計了很多死忠客戶，才有可能簽署大單。
價格小一些的“個人化銷售”標的在一萬到10萬之間，通常不需要CEO出馬。這種做法的挑戰(zhàn)不在于每筆生意，而是如何建立起流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷。像Box 公司的文件分享賬號，靠的是先賣給斯坦福的某個校醫(yī)院——他們需要更方便更安全的文件記錄——然后才拓展到整個學校的。自底向上好過先去搞定校長。產(chǎn)品如 果本身是寄托在社會關系網(wǎng)絡上，產(chǎn)品本身也可以形成推銷網(wǎng)絡，ZocDoc這個進行網(wǎng)上看病預約的產(chǎn)品就是如此，它靠收取醫(yī)生月費盈利。
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