【創(chuàng)業(yè)網(wǎng)Cye.com.cn】經(jīng)濟(jì)危機(jī)漸退，企業(yè)紛紛尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：微軟并購Skype、強(qiáng)生并購Synthes、武田藥品收購奈科明制藥；西南航空公司并購穿越航空公司；西班牙桑坦德銀行收購美國(guó)儲(chǔ)蓄銀行Sovereign；威富公司（VF Corp.）收購美國(guó)品牌Timberland……投行大佬和被并購企業(yè)的高管會(huì)因此受益，但消費(fèi)者、股東以及員工呢？合并后的新企業(yè)在多大程度上為他們創(chuàng)造了價(jià)值？一些并購成功了，但更多的則業(yè)績(jī)平平甚至糟透了。為何并購成功率不高？
BPC公司的失策
我們的答案是：因?yàn)椴①彽哪繕?biāo)一旦確定，高管們就將主要精力放在怎樣去達(dá)成交易上。只有當(dāng)并購的文件簽署、公告發(fā)布后，他們的注意力才會(huì)轉(zhuǎn)移到為顧客、股東以及員工創(chuàng)造價(jià)值的工作上來。
合并兩個(gè)或以上的企業(yè)會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂相關(guān)組織的身份特征，使一方或雙方都產(chǎn)生身份喪失的恐懼，并引發(fā)對(duì)新身份的質(zhì)疑，從而阻礙員工的信任和認(rèn)同。因此，應(yīng)先讓員工對(duì)新企業(yè)有歸屬感，認(rèn)同新企業(yè)的身份，愿意為新企業(yè)做出貢獻(xiàn)。這在企業(yè)收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)尤其如此——忽然之間，原先的敵人就和你在一個(gè)戰(zhàn)壕里了。
一家總部設(shè)在歐洲、正尋求全球擴(kuò)張的建材企業(yè)（Building Products Company，“BPC公司”）的CEO認(rèn)為，北美市場(chǎng)對(duì)于他們的全球戰(zhàn)略非常重要，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)匕l(fā)起并購。他看好美國(guó)南部的一家大型水泥生產(chǎn)商并向它傳達(dá)了投標(biāo)意向，但對(duì)方高管團(tuán)隊(duì)拒絕了他的出價(jià)，并向董事會(huì)提出了否決建議。經(jīng)過多輪的談判和斡旋，雙方還是達(dá)成了收購，BPC的CEO對(duì)最初懷有敵意的對(duì)方管理團(tuán)隊(duì)也予以保留。一年后，這位CEO向子公司派遣了兩位管理人員。其中一位回憶道：
“我被指派去（被收購企業(yè)）幫助整合，卻并沒有幫上忙。我基本上是把BPC賣給了這些家伙。所有的決策都由他們的CEO來做。”
然而，這家被收購的企業(yè)始終未能完成預(yù)期業(yè)績(jī)，繼任的CEO轉(zhuǎn)向我們求助。我們分析了業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，并對(duì)子公司及歐洲總部的管理人員進(jìn)行了一系列的訪談，問題明朗起來：合并后的企業(yè)忽視了心理協(xié)同效應(yīng)，子公司管理人員感到被邊緣化，公司在做資源分配的決策時(shí)對(duì)他們?nèi)狈ψ鹬亍Ｐ睦砣谌氲拿黠@不足，在某些情況下就會(huì)表現(xiàn)為對(duì)歐洲總部的公開敵視，隔閡越來越大，以至于總部管理者在沒有得到子公司CEO正式批準(zhǔn)的情況下，是不允許造訪子公司的。以下是BPC北美公司CFO的親身體會(huì)：
“我前往獨(dú)立工業(yè)公司（化名）與它們的CFO進(jìn)行會(huì)晤。會(huì)議結(jié)束時(shí)，他要求我退還所有的文件，他說他沒有得到可以讓我拿走任何文件的授權(quán)。這些人仇恨我們。”
也許這有點(diǎn)偏激，但很多人都有類似感受。并購后叫人大跌眼鏡的業(yè)績(jī)，至少有一大部分的原因歸結(jié)于心理協(xié)同效應(yīng)的缺失。我們需要一種新的并購數(shù)學(xué)。在經(jīng)濟(jì)層面上，讓1+1大于2；在心理層面上，讓1+1等于1。
并購后的工作重心通常全部放在具體運(yùn)營(yíng)事宜上，例如協(xié)調(diào)產(chǎn)品線、財(cái)務(wù)和人力資源，確定哪些員工需要保留，哪些可以離開等。有時(shí)也會(huì)從表面上關(guān)注合并后企業(yè)的身份特征，例如保留被收購方的名稱或設(shè)計(jì)一個(gè)新的商標(biāo)。然而，要產(chǎn)生心理協(xié)同效應(yīng)，管理者需要關(guān)注一系列更復(fù)雜而深入的身份特征問題，不僅應(yīng)該界定新企業(yè)的本質(zhì)，而且要明確回答員工對(duì)于“我們是誰”以及外部利益相關(guān)者對(duì)于“他們是誰”的問題。否則，這些深層次的身份問題將會(huì)阻礙整合，也將不可避免地對(duì)合并后企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)斐捎绊憽榇耍覀冏R(shí)別出了身份整合過程中應(yīng)當(dāng)避免的七個(gè)常見陷阱。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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