發出模棱兩可的信號
管理者言行不一致，就是在發出模棱兩可的信號。前文提到過的BPC公司在加拿大擁有一家全資子公司，高管層決定收購一個在銷售地域上與之有所區隔的主要競爭對手。出于法律和稅務目的，這場交易被策劃成將BPC子公司的資產并入被收購企業（簡稱“AF公司”）。然而，在誰收購誰的問題上，雙方在法律和財務上的界定都含糊不清。正如參與并購的一位高管所指出的：“AF公司的員工認為是他們收購了我們。”并購后新公司的最高職位給了原AF的CEO，董事長的職位被指派給AF原來的一個股東，他所擁有的10%的股份幫助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事長被任命為新公司的副董事長。由BPC歐洲總部任免的最高職位不過是執行副總裁，由一位歐洲管理人員擔任。由于BPC的管理層曾宣稱沒有人將會因為并購而被解雇，最終新公司擁有多達20位副總裁！
企業承諾了要保留被收購企業的身份特征，事后卻發現要實現并購價值就不得不食言時，也會發出類似模棱兩可的信號。尤其在被收購企業有著極高象征價值時更是如此。卡夫收購吉百利就因此遭遇了敵意，其高管層在收購一年后仍被卷入探討英國標志性企業可能消亡的高度政治性爭議中。2010年3月，英國國會商務、創新和技能委員會（the Business, Innovation and Skills Committee）組織了一場有關并購實施的聽證會，邀請卡夫食品公司的董事長兼CEO艾琳·羅森菲爾德（Irene Rosenfeld）參加，但羅森菲爾德以冒犯國會議員的姿態拒絕出席，而是指派由執行副總裁馬克·費爾斯通（Marc Firestone）帶領的高級管理團隊參會。為了緩和英國民眾對吉百利這一英國標志性企業未來的憂慮，費爾斯通公開聲明：【創業網Cye.com.cn】
“可以肯定的是，我們的計劃是會保留公司及其旗下品牌的身份。我們聽說了大家對伯恩維爾、對公司旗幟以及標識等等的質疑，吉百利的名字將繼續保留在公司的大廈和旗幟上，這絕對是我們的想法。”但隨后，吉百利的業務被加速整合到卡夫旗下，顯然背離了當初的承諾。雖然卡夫確實繼續在推廣吉百利品牌，但早已決定撤消吉百利現有總部，并將決策權轉移到卡夫在瑞士蘇黎世的總部，意味著吉百利公司將不復存在。
這兩個案例中，企業都發出了相互矛盾的信號，無論是有意還是無心的，這都讓并購后的整合變得更加困難。在這一點上，看看印度塔塔集團（Tata）和中國吉利集團分別如何履行保留英國“捷豹”和瑞典“沃爾沃”身份特征的承諾，是一件有意思的事。
設定錯誤的步調
BPC公司有一位對收購和整合都非常謹慎的CEO，深受基督教人文價值觀的影響，他認為被收購企業的員工應當受到尊重，他相信憑借BPC公司的吸引力，被收購企業的員工會逐漸產生認同感。在BPC受到絕對尊重的世界其他地區，這樣的整合理念很有效，但在北美地區卻并非如此。最終結果是母公司與其北美許多子公司之間的心理隔閡導致業績一直不理想。
而卡夫在英國所遇到的阻力則說明了整合推進得太快以至于新企業的員工和股東來不及消化就會出現問題。2011年5月，在商務、創新和技能委員會組織的第二場聽證會上，國會議員們承認卡夫對英國就業的積極推動，并在一篇題為《卡夫是在為吉百利工作嗎？》的報告中寫道：
“雖然卡夫為英國管理好吉百利品牌的承諾還需得到進一步監督，目前看來，英國仍然保留著（吉百利的）重要營銷職能。但似乎有關品牌的戰略決策都由卡夫設在蘇黎世的歐洲總部做出。鑒于卡夫在公開場合曾多次承諾繼承吉百利的品牌傳統，我們希望卡夫食品公司制止進一步將營銷職能轉移到蘇黎世總部的行為……”卡夫和吉百利生產經營的都是消費產品，整合可以發揮成本上的協同效應。然而，如果羅森菲爾德女士及其團隊能夠對整合更有耐心，他們會獲益更多。這起特殊的并購自2009年9月卡夫公開宣布有意收購吉百利以來，就一直處在公眾的密切關注之下，因此多一點耐心尤其必要【創業網Cye.com.cn】。
混合蘋果和橘子，卻希望得到蘋果汁
用并購將各個方面都不相同的企業拼到一起，永遠別想拼出一個共同身份。法馬通（Framatome，法國民用核能行業的領導者，現名阿海琺集團）的CEO不看好核工業的長期發展前景，為了防范風險，決定開展多元化經營，進入一個與核能完全不相關但卻有機會成為全球領導者的產業。經過兩年篩選，并購團隊看中了連接器（connector）行業。1989年，法馬通公司在連接器行業內實施了一系列的收購，旨在成為全球連接器行業內的第二大企業。
雖然收購的戰略理由很充分，事實上卻一路荊棘。連接器業務和核能業務在每一個可能的方面都不相同。很快，從事連接器業務的員工感覺到自己在法馬通公司內不受歡迎并遭受圍攻。有意思的事發生了，我們曾去過法馬通公司，通過總部入口處嚴格的安全檢查后，我們就可以在大廈的各個樓層和走廊之間自由走動，唯一受限制的樓層是連接器部門所在的樓層。與核能業務相比，連接器業務部門應該是公司里最不敏感的部門，然而它所在樓層的大門卻經常關閉，來訪者必須給前臺打電話告知自己和受訪者的名字。這一多元化戰略實施以來，其連接器業務的戰略和財務目標始終沒有實現過。幾年后，連接器業務被法馬通低價賣掉。很難理解為什么法馬通的領導者會將這類與核心業務相差甚遠的業務整合到公司既有的成熟身份特征中。
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