有個老段子，說的是機長向乘客們宣布一個好消息和一個壞消息：好消息是他們能夠提前到達，而壞消息是他不知道到的是哪里。對于一個航班來說，這是個夠冷的笑話，但放到企業(yè)身上，卻是個普遍的現(xiàn)象。很多時候，員工們在根本不知道自己的任務和企業(yè)的戰(zhàn)略方向的情況下被要求開足馬力勤奮工作，這種情形我稱之為“環(huán)境缺失”（lack of context），它經(jīng)常是隱形的，但卻是造成企業(yè)不必要的紊亂和挫敗的最大殺手之一。
請看以下案例，一家在經(jīng)濟衰退中掙扎的大型金融服務企業(yè)聘請了一位新的CEO，希望靠他來扭轉局面。幾個月后，這位CEO羅列出了一長串需要關注的薄弱環(huán)節(jié)，并且在經(jīng)理和他們的團隊原有的工作之上又增加了十幾個應對的方案和研究課題。雖然這些舉措對于高層領導來說都是順理成章的，但是，大多數(shù)的員工非常困惑，他們不知道該如何協(xié)調(diào)新舊工作，如何安排輕重緩急，如何合理分配時間和資源。結果，因為缺乏對戰(zhàn)略環(huán)境（strategic context）全面的認識，出現(xiàn)了不連貫的戰(zhàn)術，這讓員工們更加喪氣，預期中的成果也沒能出現(xiàn)。
事實上，沒有哪一位主管能夠保證所有舉措都完美地落實到每個層面，唯一的辦法就是讓員工們自己去尋找個人與企業(yè)戰(zhàn)略之間的契合點，這就首先要求每個員工對企業(yè)的整體戰(zhàn)略有相當?shù)墓沧R，其次，每個員工都有責任將個人的決策融入到企業(yè)整體戰(zhàn)略的大環(huán)境之中，將個人工作的內(nèi)容、方式和時點與企業(yè)發(fā)展的大方向聯(lián)系起來。換句話說，光有戰(zhàn)略是不夠的，這個戰(zhàn)略必須得到全體員工廣泛的分享和理解，使之成為個人和團隊決策的基礎。
很多經(jīng)理人——不管哪個級別——都會認定他們的手下自然會理解企業(yè)的整體戰(zhàn)略，明白自己的工作能起到什么作用，如果事先做過一些高水平的演示，召集了全員大會，并且分發(fā)過關于該戰(zhàn)略的錄像資料的話，他們就更加想當然了。但是，雖然這些措施都是創(chuàng)造背景的必要手段，但它們還遠不足以將企業(yè)的整體戰(zhàn)略與企業(yè)上下不同的目標緊密地聯(lián)系在一起。各個級別的經(jīng)理們還應該定期地將員工召集到一起來加固這種聯(lián)系，不光在做年度計劃的周期里，還應該每隔一段時間就召集一次，使得新的項目、舉措和事項都能和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機地融合在一起。
如果你和你的團隊一方面在辛勤工作，但另一方面又不能斷定自己的努力是否有助于企業(yè)的整體戰(zhàn)略的話，不妨參考以下兩個步驟：
1． 首先，要保證大家對企業(yè)（或部門）的基本戰(zhàn)略達成了共識。起草一張表格，羅列出一系列有待于發(fā)生的重要變化，或者，用一段話概括一下戰(zhàn)略。然后，和你的上司或企業(yè)高管一起來做審核，以此來判斷你對企業(yè)戰(zhàn)略的理解是否正確，或者戰(zhàn)略在某些重大的方面發(fā)生了偏移。
2． 其次，和你的團隊共同制定一份主要項目與目標的清單，看看你正在著手的工作和企業(yè)的戰(zhàn)略之間能否找到直接的聯(lián)系，如果對不上號的話，你就要好好考慮一下這些項目是應該繼續(xù)，還是下馬，或者重新規(guī)劃。這個過程你可以讓你的上司或同事共同介入。
定期地創(chuàng)造戰(zhàn)略環(huán)境是每一位經(jīng)理人工作中相當關鍵的部分，可稱之為領導力的核心能力。沒有它，你可能就會發(fā)現(xiàn)工作進度超前，但不敢肯定正在向哪里前進。
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