當然，個人與部門業績也同等重要。你們集團一共有五家公司，由于這五家公司內部都分有不同部門，因此就可以通過管理會計來衡量部門各自的實際業績。自然也就可以由包括企業經營者在內的所有人一道來為這些部門制定下一年度乃至其后的目標數值。而各部門對這些目標的完成程度也就成為它們的業績標準。
在這種時候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業都采用了成果主義的考核模式。然而現實情況卻是，即使企業打算通過成果主義來促進員工的工作積極性，最終仍然無法依愿而行。盡管對那些能夠順利完成所定目標，取得一定成績的員工的確應該予以獎勵，然而與此同時，企業卻不能對那些雖然沒有實現預定目標，但是依舊為實現這個目標而付出辛勞的員工給予應有的認可的話，那么終究無法全面提高企業員工的工作積極性。因此在對員工進行評價考核時，并非依靠幾個數字就能解決問題。
所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評價一名員工時就不能完全按照理性來進行。員工業績提高了就增加獎金，業績下降了就減少獎金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非常客觀，然而在以不少大公司為首的企業采用之后，卻并沒有產生很好的效果。
當企業員工獲得高額獎金時自然會喜笑顏開，然而當經濟陷入低迷、業績出現下滑，因此企業決定“今年不再發放獎金”時，問題就會隨之而來。員工們都需要養家糊口，對于年終獎之類的獎金本來就充滿了期待，可是一旦得知沒有年終獎時，必然會發出“我還得靠年終獎來償還房貸按揭”之類的抱怨和憤懣。雖然他們或許在前一年度也曾經為拿到高于其他公司一倍的年終獎而高興過，但是沒有人會因此而寬慰自己：“上次還拿到了比一般公司高一倍的獎金，因此這一次就算一分沒有也應該甘心忍耐。”
事實上，員工們只會因為“雖然我們公司今年的業績確實很糟糕，但是我們好歹也得維持生活啊，公司這么做讓我們非常為難”之類的想法，而一下子就失去了對工作的積極態度。
經營者必須是心理學家
作為經營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業效益紅火時不會在發放員工獎金時隨心所欲，大手大腳；當企業效益不佳時，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。我之所以這樣說完全是因為從員工的個人角度來看，企業經營者在經營狀況良好時大派利市，惡化時就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。
企業的經營者在制定了相關的規章制度后就撒手不管的做法當然輕松，然而更重要的是，經營者還必須扎扎實實地傾注心血，親自去督導手下的員工。以我本人為例，我會出席下屬各個部門的會議，在會議上認真傾聽員工們的意見，觀察他們列舉數字進行說明的樣子。然后又會在工作之外，在公司舉辦的聯誼聚餐會上再次傾聽觀察同一個員工的言行，然后就足以最終認清這個人究竟是個“工作好手”，還是個“雖然在開會時能說些豪言壯語，但是做人卻不行，是個靠不住的家伙”。與此同時，我也要求自己的干部利用這種方式來對手下做出評價。我認為在進行人事考核時，關鍵的一點不在于制定好規章制度，然后依照這個規章制度進行評價，而完全在于經營管理者在共同日常工作當中“對自己手下的員工到底能夠關注到什么樣的程度”。
至于你所問及的員工工資水平和獎金水平的問題，你還是應該在收集參考到同行業其他公司的各種資料后再做判斷。總之不能低于同行業的其他公司，或者同地區相同規模公司的水平，甚至你還應該向自己公司的員工提供比別的公司還要好一些的待遇。我建議你在決定員工工資獎金時，不要依據公司和員工個人業績來隨意增減，而是按照一般行情來做決定。
中插：企業的經營者應該親自深入到企業的各個部門，也就是說，經營者要親自去參加所有的會議等活動，來了解員工內部的實際情況。
《2011 稻盛和夫經營哲學》廣州報告會
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